Este Blog representa el Portafolio de Aprendizaje del Equipo nº 09: Evaluación del Desempeño.

viernes, 27 de febrero de 2009

Descripción de Cargo


DISEÑO DE FUNCIONES

Se refiere a la estructuración de los puestos con miras a mejorar la eficiencia de la organización y la satisfacción laboral de los empleados. El diseño de funciones busca cambiar, modificar y enriquecer los puestos a efectos de captar los talentos de los empleados, al mismo tiempo que pretende mejorar el desempeño de la organización.
El Diseño de Funciones es una combinación de 4 aspectos básicos:
Los objetivos organizacionales para cuya satisfacción se creó el puesto.
Aspecto de Ingeniería Industrial incluyendo maneras de volver eficiente el trabajo desde el punto de vista tecnológico.
Preocupaciones ergonómicas, incluyendo las capacidades físicas y mentales de los trabajadores.
Intereses conductuales que influyen en la satisfacción laboral del empleado.

Descripción y Análisis de Cargos

La Gestión del Talento Humano al igual que el manejo de personal dentro de la empresa son: La descripción y el análisis de cargo, el proceso de reclutamiento, selección, capacitación, compensación salarial y evaluación de desempeño para todos los niveles organizacionales dentro de una compañía.

Descripción de Cargos:

La descripción y el análisis de puestos están estrechamente relacionados en sus finalidades y en el proceso de obtención de datos, se diferencian entre sí: la descripción se orienta al contenido del cargo (qué hace el ocupante, cuándo lo hace, cómo lo hace y porqué lo hace), en tanto el análisis pretende estudiar y determinar los requisitos de calificación, las responsabilidades implícitas y las condiciones que el cargo exige para ser desempeñado de manera adecuada. Este análisis es la base para evaluar y clasificar los puestos, con el propósito de compararlos. La descripción del puesto es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los demás puestos de la empresa; es la enumeración detallada de las funciones o tareas del puesto (qué hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las funciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos de puesto (porqué lo hace). Básicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos del puesto y de los deberes y las responsabilidades que comprende. Es necesario describir un cargo, para conocer su contenido.

Objetivos de la descripción y el análisis de puestos:

· El análisis de cargos debe respetar ciertas etapas para su efectiva culminación, es importante, en primer lugar, examinar el estructura de cada cargo,
· después se debe definir la información requerida, en tercer lugar, se deben seleccionar los cargos, recolectar los datos, prepara la descripción de cada cargo, y finalmente, preparar y definir sus especificaciones.

· Ayudar a la elaboración de los anuncios, demarcación del mercado de mano de obra donde debe reclutarse, etc.

· Determinar el perfil del ocupante del puesto, de acuerdo con el cual se aplicarán las pruebas adecuadas, como base para la selección del personal.

· Determinar las escalas salariales –mediante la evaluación y clasificación de puestos, según la posición de los puestos en la empresa y el nivel de los salarios en el mercado de trabajo, como base para la administración de salarios.
· Estimular la motivación del personal para facilitar la evaluación del desempeño y el mérito funcional.
· Suministrar a la sección higiene y seguridad industrial los datos relacionados para minimizar la insalubridad y peligrosidad de ciertos puestos.

EJEMPLO.

Ingeniero Mecánico
Samikola Vizcaya
Empresa:
FUNDACIÓN AZTI-TECNALIA
Descripción Cargo Vacante: Investigador para la Unidad de Investigación Marina. Es el titulado superior que colabora en el desarrollo de los proyectos de investigación, desarrollo tecnológico y asistencia técnica. Su función principal es la de ejecutar los planes de trabajo definidos por el investigador Jefe de Proyecto o Investigador Senior. Puede asumir, en base a su... barcos de pesca y tecnologías marinas en general. El perfil deseado incluye experiencia en trabajos en el mar y en especial...Experiencia: 2 AñosRequisitos: - Ingeniería Industrial (especialidad mecánica) aplicada a[-] equipamientos a bordo de buques pesqueros y de náutica[-] deportiva a vela. - Experiencia en trabajos en el mar relacionados con la pesca. - Tecnología de los sistemas y técnicas de pescaContrato: 1 año prorrogable

UTILIDAD DEL ANÁLISIS DE CARGOS
1) Reclutamiento y selección
En análisis de puesto proporciona información sobre puesto y los requerimientos humanos necesarios para desempeñar esas actividades. Esta descripción del puesto en información de la especificación del puesto son la base sobre la que se decide qué tipo de personas se recluta y contratan.
2) Compensaciones
También es necesaria una clara comprensión de lo que cada empleo representa para estimular su valor y la compensación apropiada para cada uno. Éstos se debe a que la compensación está vinculada generalmente con la capacidad de requerida, el nivel de educación, los riesgos de seguridad y otros, dos ellos son factores que se identifican por medio del análisis de puesto. También se verá que muchas empresas clasificar los puestos en categorías el análisis de puesto ofrece los datos para determinar el valor relativo de cada posición para que puede ser clasificada.

3.- Evaluación de desempeño
La evaluación de desempeño consiste en comparar el desempeño real de cada empleado con del rendimiento deseado. Con frecuencia es mediante el análisis de puesto que los ingenieros industriales y otros expertos determinan los criterios que se deben alcanzar y las partidas específicas que realizar.
4.- Capacitación
También se utilizara la información del análisis del puesto para diseñar los programas de capacitación y desarrollo. El análisis y las descripciones del puesto resultantes muestran el tipo de habilidades y por tanto de capacitación que se requieren. Asegurar la asignación completa responsabilidades.
Evaluación de las Actividades

Las evaluaciones de puestos son procedimientos sistemáticos para determinar el valor relativo de cada puesto. Aunque existen diferentes enfoques para llevarlas a cabo, cada uno tiene en cuenta las responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las condiciones de trabajo. El objetivo de la evaluación de puestos es decidir el nivel de los sueldos y salarios que corresponda a cada uno. Los sistemas más comunes para evaluar los puestos son la jerarquización, la graduación, la comparación de factores y el sistema de puntuación.

Jerarquización de puestos

Es el método más sencillo y menos preciso para realizar una evaluación de puestos. En él, los especialistas verifican la información procedente del análisis de puestos. A continuación, cada puesto se integra en una escala subjetiva de acuerdo con su importancia relativa en comparación con los otros. Éstas son jerarquizaciones globales, aunque es posible también que los evaluadores consideren el grado de responsabilidad, capacitación, esfuerzo y condiciones de trabajo que conlleva cada función. Cuando se emplea esta técnica resulta muy probable que se destaquen en exceso aspectos pocos relevantes, al tiempo que se ignoran aspectos vitales. Lo que es aún más grave, estas jerarquizaciones no establecen diferencias entre los puestos.
Las escalas de compensación que se basan en estas jerarquizaciones amplias garantizan que los puestos más importantes sean mejor pagados, pero por su falta de precisión, los niveles de pago resultantes pueden ser sumamente distorsionados.

Graduación de puestos

Consiste en asignar a cada puesto un grado, que va desde el trabajo sencillo y muy repetitivo al trabajo complejo y variado. La descripción que más se acerque a la descripción del puesto determina la graduación o clasificación. Como en el método anterior, éste garantiza que los empleados importantes reciban una compensación más alta, pero la falta de precisión también puede conducir a distorsiones significativas en los niveles de compensación.

Comparación de factores

Requiere que el comité de evaluación del puesto compare y evalúe los componentes esenciales de cada puesto. Los componentes esenciales son los factores comunes a todos los puestos en evaluación; por ejemplo, grado de responsabilidad, capacitación, esfuerzo mental, físico, etc. Cada uno de estos factores se compara uno a uno respecto al mismo factor en otros puestos. Esta evaluación permite que el comité determine la importancia relativa de cada puesto. El método de comparación por factores se basa en los siguientes pasos:
1. Determinación de los factores esenciales.
2. Determinación de los puestos importantes.
3. Asignación de salarios a puestos esenciales.
4. Ubicación de puestos esenciales en una gráfica de comparación de factores.
5. Evaluación de otros puestos.

Mediante este procedimiento es posible evaluar todos los puestos de un departamento específico en una empresa y a continuación se procede a determinar los niveles de percepción de todos los puestos análogos a niveles semejantes en toda la organización.

Sistema de puntuación

Es el método más empleado. En vez de utilizar niveles salariales, como el método de comparación de factores, usan puntuaciones especializadas. Aunque resulta más difícil diseñar este sistema, sus resultados son más precisos que los del método de comparación de factores porque permiten manejar con mayor detalle los factores esenciales. Este sistema consta de seis pasos:
1. Determinación de factores esenciales.
2. Determinación del nivel de los factores esenciales.
3. Adjudicación de puntos a los subfactores.
4. Adjudicación de puntuaciones a los niveles.
5. Realización del manual de puntuación.
6. Aplicación del sistema de puntuación.


Calificación Del desempeño
La evaluación del desempeño requiere también disponer de mediciones del desempeño, que son los sistemas de calificación de cada labor. Para que resulten útiles, las mediciones deben ser de uso fácil, confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño.
Las observaciones del desempeño pueden realizarse en forma directa o indirecta. La observación directa se da cuando quien califica el desempeño lo ve en persona. La observación indirecta ocurre cuando el evaluador debe basarse en otros elementos.
En general, las observaciones indirectas son menos confiables porque evalúan situaciones hipotéticas. Pese a que no son tan confiables, resultan indispensables en muchas ocasiones dada la dificultad, por ejemplo, de medir el desempeño que tendrá un policía bancario durante un asalto a mano armada.
Las mediciones objetivas del desempeño son las que otras personas pueden verificar. El número de metros cuadrados que cubre un pintor en su labor diaria constituye un resultado objetivo y verificable. Las mediciones subjetivas del desempeño son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador.

Remuneraciones
Las remuneraciones y beneficios constituyen la forma en que las organizaciones retribuyen al personal por su trabajo. A los efectos de estudio, pueden clasificarse en:

· Remuneraciones.
· Beneficios financieros indirectos.
· Compensaciones no financieras.
Las remuneraciones, a su vez, se dividen en:
· Pagos en función del tiempo:
- Por mes (sueldos), que se aplican generalmente para retribuir al personal jerárquico y al que realiza tareas administrativas.
- Por día, pagaderas quincenalmente (salarios), modalidad que es característica del personal obrero o de operaciones.
· Pagos en función del nivel de actividad:
- Por volumen de producción o por pieza (a destajo), que se suelen aplicar en el ámbito fabril y en explotaciones económicas primarias (tienen amplia difusión, por ejemplo, en la actividad forestal).
- Por volumen de ventas (comisiones), que es lo corriente en el caso de los vendedores.
· Pagos en función de las utilidades, como las participaciones y bonificaciones a directores y gerentes.
Cuando se abona en función del nivel de actividad, los pagos por volumen son frecuentemente combinados con un monto fijo por día o mes, que la persona tiene garantizado como mínimo, con independencia de los logros cuantitativos que alcance en su tarea.
Las bases en función de las cuales se fijan las remuneraciones se vinculan con la necesidad de guardar coherencia o equidad, tanto internamente en la organización como externamente en el mercado de trabajo.
Desde el punto de vista interno, se toman en consideración factores tales como:
· Jerarquía.
· Mérito individual.
· Logros del sector, división o unidad de negocios.
· Resultados económicos y situación financiera de la organización.
· Antigüedad.
En cuanto a los factores externos, cabe mencionar:
· Comparación con el mercado de trabajo.
· Poder adquisitivo de la remuneración.
Los beneficios financieros indirectos consisten en el otorgamiento al personal de prestaciones tales como:
· Cobertura de salud y gastos médicos y de medicamentos.
· Vacaciones anuales pagas.
· Seguro de vida.
· Seguro de retiro o jubilación.
· Facilidades y subvención de estudios.
· Préstamos.
· Descuentos y financiación en los productos de la empresa.
· Guardería para los hijos pequeños.


Las compensaciones no financieras que suele brindar las organizaciones a su personal se relacionan principalmente con la calidad de vida laboral: Trato justo, comunicaciones abiertas, posibilidades de progreso, participación en las decisiones, autorrealización, horario flexible, etc.

Evaluación del proceso de capacitación
Proceso que permite estimar el logro de los objetivos propuestos y retroalimentar el proceso
Evaluación de las acciones
Concluida la fase de operación y con el propósito de tener conocimiento preciso de los resultados logrados en relación a lo planeado, es necesario llevar a cabo un trabajo de evaluación para obtener información útil para analizar los cambios de conducta logrados en los capacitados, su desempeño en el área de trabajo, juzgar alternativas y tomar decisiones acerca de los diferentes elementos que intervinieron en el proceso.
Para obtener datos objetivos y completos de esta etapa, es conveniente que se realice en tres momentos:

Evaluación diagnóstica
Se efectúa al inicio del proceso y parte de los resultados que arroja el diagnóstico de necesidades, de las propuestas establecidas en el plan y programas, ejecución de las acciones, así como de los conocimientos y habilidades que posee el capacitando y los que requiere.
Esta evaluación permite analizar la situación actual de la organización, losfines que busca lograr y sobre todo de los compromisos y responsabilidades que competen a la función de capacitación con referencia al que hacer global del centro de trabajo.
Evaluación intermedia
Se realiza durante el proceso con el objeto de localizar deficiencias cuando aún se está en posibilidad de subsanarlas, intenta poner de manifiesto los puntos débiles y errores cometidos de tal forma que sean corregidos, aclarados o resueltos.
Evaluación sumaria
Se enfoca a los logros obtenidos como resultado de las actividades efectuadas afin de establecer parámetros que coadyuven a retroalimentar y reiniciar el ciclo.
En este momento es cuando se analiza la efectividad y funcionalidad de las acciones emprendidas a fin de reprogramar nuevas tareas.

Determinación de la evaluación.

Se decide que los puestos que superen una determinada cantidad de puntos serán evaluados de acuerdo con otra mecánica; o los que estén encima de tal grado; o una determinada cantidad de puestos en la jerarquización hecha; o los que alcancen tal nivel.
En un sistema de puntos se puede afirmar que los puestos evaluados en el 30% de los niveles establecidos pueden tener alguna inconsistencia. No se trata aquí del 30% de los puestos evaluados, sino de los niveles determinados. O sea que para una escala de nueve o diez grupos, los tres grupos superiores podrían tener alguna inconsistencia; para una escala de once a trece grupos, serían los cuatro niveles superiores; para una de catorce o dieciséis niveles, los cinco primeros grupos. Nótese que estando la mayoría de los puestos incluidos en la base de la pirámide, esos grupos superiores abarcarán alrededor de 2 a 5% del total de los puestos de la empresa.


Captar, Seleccionar, Retener y Gestionar Capital Humano

CAPTACION DEL CAPITAL HUMANO
Al igual que en la mayoría de los componentes de la Administración, la captación es un procedimiento que tiene pautado determinados fines o bien definida una tarea específica. La palabra captación está asociada además, al proceso de hallar seguidores para determinado propósito; no es más que la búsqueda constante de personal altamente capacitado para ocupar un determinado puesto en un determinado tiempo. La captación en sí, genera una serie de sistemas de información que le van a proporcionar a la organización detalles acerca del conocimiento y capacidad que posee cada individuo que forma parte de esa estructura organizacional. La captación efectuada por una organización no nace del capricho de su directriz, sino más bien, de una "necesidad" de personal en un puesto que se encuentra vacante y cuyo espacio hay que llenar, o bien que ha sido creado para superar una falla dentro del sistema organizativo o para el mejor desenvolvimiento de la organización. En esto se debe estar claro, el reclutado no es, como bien resulta en muchos casos en la administración pública, un asalariado que viene a formar parte de una engrosada nómina de burócratas, sino más bien, es un trabajador más que viene a proporcionarle todos sus conocimientos, capacidades y aptitudes a la organización para que ésta pueda crecer.
La captación del talento humano puede definirse como el conjunto de actividades y procesos que se realizan para conseguir un número suficiente de candidatos potencialmente calificados (de lo contrario sería un derroche de tiempo y dinero), de tal manera que la organización pueda seleccionar a aquellos más adecuados para cubrir sus necesidades de trabajo. Captar no significa la selección directa del trabajador, "se pueden captar cincuenta aspirantes, pero sólo se seleccionará uno". Seleccionar es lograr captar el individuo indicado, para el puesto indicado, en el momento indicado.
Políticas y Normas de la Organización
En ocasiones, las políticas que fije la compañía pueden convertirse en limitantes de las actividades de la captación. Entre las políticas más comunes se encuentran las siguientes:
Políticas de promoción interna: estipulan que los actuales empleados tienen opción preferencial para acceder a determinados puestos. Tiene el mérito de garantizar a cada empleado una carrera y no solamente un empleo. Esta práctica puede tener el efecto negativo de limitar el ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas en la organización. Obviamente, la necesidad de contar con un inventario actualizado de conocimientos y habilidades del personal se incrementa cuando la organización instituye esta política.
Políticas de compensación: un factor limitante común en muchas áreas de la captación son los niveles de compensación que estipulan las organizaciones. Por lo común, los captadores tienen un mínimo grado de discreción en las compensaciones que ofrecen. La captación a nivel internacional conduce a múltiples excepciones y modificaciones de las políticas nacionales. En esta área, el captador deberá trabajar en colaboración con los asesores legales y comerciales de la corporación.
Políticas sobre situación del personal: actuando en consonancia con las leyes de un país determinado, la organización puede proceder a vetar o favorecer la contratación de personal temporal. Estas decisiones y parámetros inciden directamente sobre las actividades de captación.
Políticas de contratación internacional: con frecuencia, determinadas legislaciones estipulan el nivel máximo de extranjeros que pueden laborar en una organización, lo cual ejerce efectos directos sobre las políticas de una corporación.
Proceso de Captación
El Proceso de Captación comienza cuando existe el puesto vacante, ya sea de nueva creación, o bien, resultado de alguna promoción interna y termina cuando se reciben los antecedentes de los futuros candidatos a llenar la vacante de la organización.
Presentación de Antecedentes
Las formas de solicitud de empleo cumplen la función de presentar información comparable con la de los diferentes candidatos. Que la información sea comparable reviste gran interés, ya que sólo así se podrá efectuar posteriormente una solución objetiva. Por lo común, toda organización de tamaño medio o grande (aproximadamente de 100 empleados en adelante) suele preparar su propia forma de solicitud. Es norma indispensable que se pida al candidato sus datos personales: nombre, dirección, edad, preparación académica, antecedentes laborales y situación personal, además de variantes que pueden revestir interés, como información sobre pasatiempos, inquietudes intelectuales y viajes realizados.

Se ha comprobado, que las fuentes de Captación son las áreas del mercado de recursos humanos exploradas por los mecanismos de captación, es decir, el mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes, que pueden establecerse y localizarse por la empresa que pasa a influir en ellas, a través de múltiples técnicas de captación, con el propósito de atraer candidatos para atender sus necesidades.

FUENTES DE RECLUTAMIENTO
El mercado de recursos humanos también está conformado por un conjunto de candidatos que pueden estar empleados (trabajando en alguna empresa) o disponibles (desempleados). Los candidatos, empleados o disponibles, pueden ser reales (los que están buscando empleo o pretenden cambiar el que tienen) o potenciales (los que no están interesados en buscar empleo). Los candidatos empleados, sean reales o potenciales, están trabajando en alguna empresa. Esto explica tres medios de reclutamiento: el interno, el externo y el mixto.

La captación interna exige el conocimiento previo de una serie de datos e informaciones con los otros subsistemas, a saber:
a. resultados obtenidos por el candidato interno en la pruebas de selección a las que se sometió para su ingreso en la organización;
b. resultados de las evaluaciones de desempeño del candidato interno;
c. resultados de los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento en que participó el candidato interno;
d. análisis y descripción del cargo actual del candidato interno y del cargo que está considerándose, con el propósito de evaluar la diferencia entre los dos y los otros requisitos que resulten necesarios;
e. planes de carreras o planeamiento de los movimientos de personal para verificar la trayectoria más adecuada del ocupante del cargo considerado;
f. condiciones de ascenso del candidato interno (está "a punto" de ser ascendido) y de sustitución (si el candidato interno ya tiene listo un sustituto).

Técnicas de Captación
Las técnicas de captación son los métodos mediante los cuales la organización enfoca y divulga la existencia de una oportunidad de trabajo a las fuentes de recursos humanos más adecuadas. Se denominan también vehículos de captación, ya que en lo fundamental son medios de comunicación.
Consulta de los archivos de candidatos. Los candidatos que se presentan de manera espontánea o que no se consideraron en captaciones anteriores han de tener un currículum o una propuesta de empleo debidamente archivada en la dependencia de la captación. Lo fundamental es que la empresa siempre tenga puertas abiertas para recibir candidatos que se presentan espontáneamente, en cualquier época, aunque por el momento no tenga vacantes. La captación debe ser una actividad continua e ininterrumpida, orientada, en efecto, a garantizar que haya un conjunto de candidatos para cualquier eventualidad futura.
Presentación de candidatos por parte de los funcionarios de la empresa. Lo que es favorable para la organización ya que el funcionario, al recomendar amigos o conocidos, se siente con prestigio ante la organización y ante el candidato presentado y, según la manera como se desarrolla el proceso, naturalmente se vuelve corresponsable ante la empresa por su admisión. Es una técnica de captación de bajo costo, alto rendimiento y bajo índice de tiempo.
Carteles o anuncios en la puerta de la empresa. Es también un sistema de bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez de resultados dependen de una serie de factores, como localización de la empresa, proximidad de lugares donde haya movimiento de personas, proximidad a las fuentes de captación, visualización fácil de los carteles y anuncios, facilidad de acceso, etc. A menudo, es un sistema utilizado para cargos de bajo nivel.
Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales. Aunque no exhibe el rendimiento de los sistemas presentados, tiene la ventaja de involucrar a otras organizaciones en el proceso de captación, sin que haya elevación de costos.
Contactos con universidades y escuelas, gremios estudiantiles, directorios académicos, centros de integración empresa-escuela, orientados a divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa. Aunque no haya vacantes en el momento, algunas empresas desarrollan este sistema de manera continua como publicidad institucional para intensificar la presentación de candidatos.
Conferencia y charlas en universidades y escuelas, destinadas a promover la empresa y crear una actitud favorable, describiendo la organización, sus objetivos, su estructura y las oportunidades de trabajo que ofrece.
Contactos con otras empresas que actúan en el mismo mercado, en términos de cooperación mutua.
Viajes de captación a otras localidades. Muchas veces, cuando el mercado local de recursos humanos está ya bastante explorado, la empresa puede apelar a la captación en otras ciudades o localidades.
Avisos en diarios y revistas. En muchos países resulta un recurso económico y de muy fácil divulgación.
Agencias de captación. Una infinidad de organizaciones especializadas en captación de personal han surgido con el fin de atender a pequeñas, medianas y grandes empresas. La captación a través de agencia es uno de los más costosos, aunque esté compensado por factores relacionados con el tiempo y rendimiento.
Agencias de suministro de personal temporal. Prácticamente en todas las grandes ciudades latinoamericanas existen agencias que suministran personal temporal. Estas agencias operan "prestando" personal a una compañía que requiere llenar una vacante durante determinado lapso. Entre las ventajas de este tipo de agencias se cuentan las de su rapidez para suministrar personal clave (generalmente de nivel no ejecutivo) y las tarifas relativamente razonables que cobran por sus servicios.
Personal de medio tiempo. Un grupo creciente de personas (jubiladas, amas de casa, estudiantes, etc.) ofrece su servicio en un horario limitado. Aunque hay notables variantes en este mercado, muchas empresas continúan mostrándose reticentes a formar un vínculo laboral que para la compañía conlleva todas las responsabilidades legales sin aportar a cambio servicios totales del empleado.

SELECCION DEL CAPITAL HUMANO
El proceso de selección consta de pasos específicos que siguen las organizaciones para decidir cuál solicitante cubrirá un puesto vacante. La función del administrador de recursos
humanos consiste en ayudar a la organización a identificar al candidato que mejor se adecue a las necesidades específicas del puesto y a las necesidades generales de la empresa.
Sumado a la necesidad y a los desafíos internos generados por la organización misma, en muchas ocasiones se presenta el siguiente dilema: los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de rápidamente, con las personas más calificadas para ejercer la función en cuestión. Los gerentes tienden a esperar a que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de nuevo personal. Es probable que la política
interna de la compañía determine, por ejemplo, que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mínimo de dos semanas, antes de ofrecerlo en el mercado externo. Al mismo tiempo, tomar decisiones rápidas en esta área implica una disminución en el número de candidatos idóneos. Es muy probable que el administrador de recursos humanos se vea sometido a fuertes presiones.

Proceso de Selección

Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección. Esta fase implica una serie de pasos que añaden complejidad a la decisión de contratar y consumen cierto tiempo, así, estos factores pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos, que desean iniciar de inmediato, como para los gerentes de los departamentos con vacantes. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita empleo y culmina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.
Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situación ideal del proceso de selección. Algunos puestos son más difíciles de llenar que otros, particularmente los que requieren conocimientos especiales. Cuando un puesto es difícil de llenar, se habla de baja razón de selección. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razón de selección. La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente contratados y el número total de solicitantes.

Técnicas de Selección de Personal
La Entrevista: es la técnica de selección mas utiliza y conocida. Consiste en efectuar preguntas previamente programadas para el candidato y tomar nota de sus respuestas o parte de ellas; las preguntas originan respuestas, las cuales ayudan a conocer al candidato, en cuanto sus características personales, conocimientos o experiencias. Esta entrevista debe realizarse en un ambiente cómodo, sencillo y agradable y el entrevistador debe mantener una actitud neutra pero a la vez debe inspirar confianza al candidato; su objetivo fundamental es la de saber si el candidato esta apto para el cargo vacante. La entrevista se considera como la técnica de reclutamiento más rápida y económica y se clasifica de la siguiente manera:
· Entrevista no estructurada: permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversación. El entrevistador infiere sobre diferentes temas a medida que se presentan, en forma de una practica común. En este enfoque pueden pasarse por alto determinadas áreas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante.
· Entrevista estructurada: se basa en un marco de preguntas predeterminadas. Las preguntas se establecen antes de que inicie la entrevista y todo solicitante debe responderla. Este enfoque mejora la contabilidad
de la entrevista, pero no permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la impresión de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecánico. Es posible incluso que muchos solicitantes se sientan desalentados al participar en este tipo de proceso.
· Entrevista mixta: en la práctica, los entrevistadores despliegan una estrategia
mixta, con preguntas estructurales y con preguntas no estructurales. La parte estructural proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada añade interés al proceso y permite un conocimiento inicial de las características específicas del solicitante.
· Entrevista de solución de problemas: se centra en un asunto que se espera resuelva el solicitante. Frecuentemente se trata de soluciones
interpersonales hipotéticas, que se presentan al candidato para que explique como las enfrentaría.
· Entrevista de provocación de tensión: cuando un puesto debe desempeñarse en condiciones de gran tensión se puede desear saber como reacciona el solicitante a las fuertes presiones de trabajo.
El Proceso de la Entrevista
Consta de cinco etapas:
· Preparación del entrevistador: El entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a una entrevista. Esta preparación requiere que se desarrollen preguntas específicas. Las preguntas que se den a estas preguntas indicaran la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, el entrevistador debe considerar las preguntas que probablemente le hará el solicitante. Como una de las metas del entrevistador es convencer a los candidatos idóneos para que acepten las ofertas de la empresa.
· Creación de un ambiente
de confianza: La labor de crear un ambiente de aceptación recíproca corresponde al entrevistador. Él debe representar a su organización y dejar en sus visitantes una imágen agradable, humana, amistosa. Debe iniciar con preguntas sencillas, evitar las interrupciones, alejar documentos ajenos a la entrevista. Es importante que su actitud no trasluzca aprobación o rechazo.
· Intercambio de información: Se basa en una conversación. Algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si tiene preguntas. Así establece una comunicación
de dos sentidos y permite que el entrevistador pueda a empezar a evaluar al candidato basándose en las preguntas que le haga. El entrevistador infiere en una forma que le permita adquirir el máximo de información. Es aconsejable evitar las preguntas vagas, abiertas. La figura incluye un muestrario de preguntas específicas posibles, las cuales un entrevistador imaginativo puede aumentar en forma considerable.
· Terminación: Cuando el entrevistador considera que va acercándose al punto en que ha completado su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner fin a la sesión. No es conveniente indicarle qué perspectivas tiene de obtener el puesto. Los siguientes candidatos pueden causar una impresión mejor o peor, y los otros pasos del proceso de selección podrían modificar por completo la evaluación global del candidato.
· Evaluación: Inmediatamente después de concluir la evaluación, el entrevistador debe registrar las respuestas específicas y sus impresiones generales sobre el candidato. En la figura se ilustra una forma llamada lista de verificación post-entrevista que se utiliza para la evaluación que lleva a cabo el entrevistador. De una entrevista muy breve puede obtenerse considerable información.
Errores del Entrevistador: una entrevista es débil cuando no hay clima
de confianza, se omite hacer preguntas claves. Existe otra fuente de errores, los que se originan en la aceptación o rechazo del candidato por factores ajenos al desempeño potencial. Una entrevista con errores puede redundar en el rechazo de personas idóneas o en la contratación de personas inadecuadas para el puesto.
Errores del Entrevistado: los cinco errores más comunes cometidos por los entrevistadores son: intentar técnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado, no escuchar y no estar debidamente preparado para la entrevista.

Pruebas de Conocimiento o Capacidad: todo proceso de selección debe incluir una prueba de desempeño o habilidad de los candidatos en base a preguntas escritas las cuales exigen respuestas escritas. Como su nombre lo indica, pueden ser organizadas para evaluar conocimientos exigidos por el cargo (por ejemplo: inglés, contabilidad, tesorería) o para evaluar capacidades y habilidades (habilidad para la escritura, manejar un vehículo).
Existe una amplia gama de exámenes psicológicos para apoyar el proceso de selección, pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se puede considerar un instrumento universal.
· Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad.
Se cuentan entre las menos confiables. Su validez es discutible, porque la relación entre personalidad y desempeño con frecuencia es muy vaga y sugestiva.
· Las pruebas de conocimiento
son más confiables porque determinan información o conocimientos que posee el examinado.
· Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su puesto.
· Las pruebas de respuestas gráficas miden las respuestas fisiológicas a determinados estímulos.
· Las pruebas de idoneidad que se emplean en el proceso de selección, finalmente solo constituyen una de las técnicas empleadas. Su uso se limita a la medición de factores examinables y comprobables.
Visto de una manera mas practica, el proceso de selección de capital humano, podría verse así:
Se inicia con una cita entre el candidato y el especialista de recursos humanos o con la petición de una solicitud de empleo. El candidato empieza a formarse una opinión de la organización a partir de ese momento. Muchos candidatos valiosos pueden sentirse desalentados si no se les atiende adecuadamente desde el principio. Es frecuente que se presenten solicitudes "espontáneas" que decidan solicitar personalmente un empleo. Durante esta entrevista
preliminar, puede iniciarse el proceso de obtener información sobre el candidato, así como una evalución preliminar e informal. El candidato entrega a continuación una solicitud formal de trabajo (proporcionada durante la entrevista preliminar). Los pasos siguientes de selección consisten en gran medida en la verificación de los datos contenidos en la solicitud, así como de los recabados durante la entrevista.

Verificación de Datos y Referencias
Los especialistas para responderse algunas preguntas sobre el candidato recurren a la verificación de datos y a las referencias. Son muchos los profesionales que muestran un gran escepticismo con respecto a las referencias personales, la objetividad de estos informes
resulta discutible. Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Pero también ponen en tela de juicio dichas referencias ya que los antiguos superiores, pueden no ser totalmente objetivos. Algunos empleadores pueden incurrir incluso en prácticas tan condenables como la comunicación de rumores o hechos que pertenezcan por entero al ámbito de la vida privada del individuo.
El profesional de recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales: uno, el grado de confiabilidad de la información que recibe en el medio en que se encuentra; dos, el hecho de que la práctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida en toda Latinoamérica.
Examen Médico
Es conveniente que el proceso de selección incluya un examen médico del solicitante. Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud
de su futuro personal: desde el deseo de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa, hasta la prevención de accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentarán con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud.
Resultados y Retroalimentación
El resultado final del proceso de selección se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la selección se consideraron cuidadosamente y los pasos de la selección se llevaron de forma adecuada, lo más probable es que el nuevo empleado sea idóneo para el puesto y lo desempeñe productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de selección se llevó a cabo en forma adecuada
Contratación
Esta fase marca el final del proceso de selección desde el punto de vista de las relaciones públicas, se le debe indicar al resto de los candidatos que no resultaron seleccionados. Debe conservarse todas las formas y solicitudes que en su momento llenaron los candidatos seleccionados, ya que con esto se inicia el expediente del personal empleado el cual contiene información útil y obtener datos sobre el origen de sus candidatos, edad, sexo u otras características de fuerza laboral.
En muchos departamentos de personal
se integran las funciones de reclutamiento y selección en una sola función que puede recibir el nombre de contratación. En los departamentos de personal de grandes dimensiones se asigna la función de contratación a un gerente específico. En los más pequeños, el gerente del departamento desempeña esta labor.
La función de contratar se asocia con el departamento de personal, pero además el proceso de selección tiene importancia radical en la administración de recursos humanos.
Por lo tanto, la selección adecuada es esencial en la administarción de personal e incluso para el éxito de la organización.

Objetivos y desafíos de la Selección de Capital Humano
Los departamentos de personal emplean el proceso de selección para proceder a la contratación de nuevo personal. La información
que brinda el análisis del puesto proporciona la descripción de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere cada puesto; los planes derecursos humanos a corto y a largo plazo, permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión y asimismo conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada, finalmente, los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger. Estos tres elementos determinan en gran medida la efectividad del proceso de selección. Hay otros elementos adicionales en el proceso de selección, que también deben ser considerados como: la oferta limitada de empleo, los aspectos éticos, las políticas de la organización y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad.

RETENER AL MEJOR CAPITAL HUMANO
Recién iniciado el siglo XXI, en un entorno que cambia muy deprisa, la lucha por el talento es el factor clave en cualquier economía. Los conocimientos del mercado que una organización necesita, los poseen pocas personas, sin olvidar que en las empresas más vanguardistas, donde se requiere un talento más sofisticado, la oferta está cada vez más lejos de satisfacer la demanda.

¿Por qué es necesaria una estrategia de retención de personal?
En un entorno empresarial en continuo cambio, es importante para una compañía el crear una base laboral económica, sostenible y estable. Disponer de personal motivado, fiable y responsable es vital para este fin. Por ello deben ser tomados en cuenta los siguientes aspectos:
1. Hay una relación directa entre el mantenimiento de los empleados en sus puestos y los costos ocultos como pérdida de ventas, descenso de la productividad, deserción de clientes y moral laboral.
2. Los empleados que cobran por horas le cuestan a la compañía hasta la mitad de un salario anual si abandonan el empleo.
3. Cada directivo o técnico que renuncia le cuesta a la empresa hasta 18 meses de su salario.
4. Una tasa alta de rotación de personal suele reflejar la misma insatisfacción que causa el absentismo laboral.
Una serie de estrategias de retención de personal son fundamentales para una empresa que desea mantener o aumentar su participación en el marketing empresarial. Actualmente el capital humano conforma la primera potencia o herramienta que una organización puede contar para alcanzar el logro de sus objetivos, a continuación se dan a conocer una serie de estrategias las cuales podrían permitir una Retención de Personal beneficiosa tanto para la organización como para el empleado, tomando en cuenta que el crecimiento personal y profesional va estrictamente relacionado con el crecimiento corporativo.

1) Introducción al puesto
Para todo nuevo empleado, una introducción al puesto eficaz es crucial, sobre todo para aquellas personas con desventajas, ya que muchas pueden abandonar sus empleos durante el período de adaptación si éste no se aborda cuidadosamente. Un proceso de introducción centrado en el individuo y su papel en el entorno laboral ayudará al empleado a desarrollar todo su potencial en el mínimo plazo posible. Los procesos de introducción pueden presentarse de forma verbal o escrita y deberían adjuntarse al manual del empleado. La diferencia entre ambos consiste en que, mientras el manual será una referencia continua sobre conducta y derechos laborales, el programa de introducción es un instrumento inicial para familiarizar al "novato" con la empresa y los requisitos de su puesto. La introducción suele ser dirigida por un supervisor e implica la colaboración de los compañeros de trabajo.
Un programa típico de introducción debería incluir
· Objetivos generales de la empresa
· Historia, cultura, estructura de la compañía
· Papel del puesto
· Seguridad e higiene laboral
· Procedimientos de la empresa
· Servicios para los trabajadores

El programa de introducción no sólo debería presentar al nuevo empleado a sus colegas más inmediatos, sino también a todos aquellos con quien tendrá menos contacto cotidiano, incluyendo a los representantes sindicales y de otras estructuras laborales.
Ventajas de los programas de introducción
· Reducen la tasa de rotación de empleados
· Trabajadores mejor integrados
· Roles y puestos más claros
· Mejores resultados del aprendizaje
· Relaciones laborales de mejor calidad
2) Tutoría
Los programas de tutoría deberían ser una opción para todos los nuevos empleados. Un empleado de mayor experiencia actuará de guía y asesor del nuevo empleado, incluso aunque la organización no disponga de un servicio formal de tutorías. Se desarrollará tras un acuerdo previo entre las dos partes y debe durar un tiempo específico. Este sistema debería funcionar no sólo durante las horas de trabajo, sino también para todo tipo de actividad social relacionada con el mismo.
Las tutorías son especialmente valiosas para los nuevos empleados con desventajas o necesidades especiales, ya que éstos se benefician aún más del apoyo individualizado que les facilite la integración en un nuevo entorno laboral.

3) Evaluación de funcionamiento
Una evaluación implica normalmente la comparación del funcionamiento del empleado con la descripción del puesto y los objetivos y niveles de rendimiento establecidos en el momento de la contratación. Las recompensas por los logros obtenidos pueden estar ligadas a la evaluación del funcionamiento.
Plantear objetivos claros y realistas es la clave de cualquier sistema eficaz de evaluación de empleados. Sin objetivos claros las entrevistas de evaluación se enfrentarán a graves dificultades para medir el rendimiento.

4) Encajando las habilidades del empleado en el puesto de trabajo
Para la mayoría de los trabajadores, el principal motivo por el que desean abandonar sus empleos es la falta de oportunidades para usar sus habilidades y destrezas. Tanto si el personal ha sido contratado específicamente por determinadas destrezas o no, los empresarios necesitan beneficiarse de las cualidades de todos sus empleados.
Muchos trabajadores se encuentran atrapados en una estrecha tarea tan vital para el funcionamiento de la totalidad que la organización no puede permitirse el trasladarlos. Los empleados frustrados se marchan y dejan huecos que perturban la eficacia a corto plazo. La empresa pierde también así buenos trabajadores que podrían realizar en el futuro otras funciones más importantes.
Retener al personal se basa en diseñar los puestos de la forma más variada e interesante posible, para motivar y demostrar a los empleados que sus habilidades son valoradas.

5) Desarrollo Profesional
Se ha estimado que entre el sesenta y el setenta por ciento de los trabajadores creen que sus empresas no les ayudan a desarrollar sus carreras profesionales. Los empresarios, sin embargo, son conscientes de que la empresa más brillante no funcionará sin individuos calificados y bien motivados por una actitud correcta de la dirección.
El desarrollo profesional se refiere al proceso por el cual dirección y empleados identifican sus objetivos a largo plazo y desarrollan los planes correspondientes para cumplirlos.
El desarrollar oportunidades profesionales mejora la moral del personal, el compromiso por aumentar las destrezas y la satisfacción en el trabajo. Las organizaciones necesitan un personal comprometido y calificado para asegurar los objetivos. La planificación y el desarrollo profesional también permiten a la dirección anticipar el futuro de los puestos claves para la empresa.

6) Ganancias
Las ganancias en el trabajo implican hoy en día mucho más que un salario, y pueden incluir
· Salario
· Pensión
· Vacaciones anuales
· Asistencia sanitaria
· Asistencia para la vivienda
· Asistencia para el cuidado de los hijos
· Uso de instalaciones y servicios de la compañía
· Automóvil de empresa
· Alojamiento
· Préstamos de la empresa
· Opción a la propiedad de acciones
· Pagos extras
La empresa debe ser flexible con los beneficios y asegurarse de que su personal conoce su valor total.
7) Diseñando estrategias de recompensas para el personal
Una estrategia de recompensas pretende atraer y retener a los empleados. También puede aumentar la productividad y el prestigio de la empresa como "Empleadora de elite". Asimismo, debe estar orientada a responder a las expectativas del personal, por ejemplo los aspectos no monetarios son a menudo igual de importantes que el salario.

8) Creando un entorno laboral apropiado
Es importante que los empresarios creen un entorno de trabajo agradable. Esto es particularmente importante para los empleados provenientes de sectores en desventaja, que pueden necesitar apoyo especial para funcionar eficazmente y alcanzar todo su potencial.
La empresa debería promocionar el trabajo en equipo y la participación del personal a todos los niveles. También debería considerar horarios y condiciones de trabajo flexibles para personas con necesidades especiales por ejemplo: padres, personas mayores, personas con discapacidades.
Se debe dar atención especial a los empleados con alguna necesidad o discapacidad en relación al entorno físico de trabajo, por ejemplo: situación del edificio, condiciones del local, servicios, área de trabajo, soporte técnico, etc. Igualmente para la asistencia personal, por ejemplo: asesoramiento, tutoría, supervisión, formación, inclusión en las actividades laborales y/o sociales.

9) Abordar el absentismo
Abordar el tema tempranamente es importante para promover el pronto retorno al trabajo que es algo mucho más difícil de conseguir tras una larga ausencia.
Abordar la cuestión del absentismo es uno de los primeros pasos de un empresario al reunir información sobre la salud de los empleados. Las buenas prácticas sobre este tema implican un conocimiento en profundidad sobre los detalles y causas del absentismo: Si se relaciona o no con el trabajo y el stress; si es a corto o largo plazo; si parte de un auto-diagnóstico o de un diagnóstico médico. Aquellas que hacen un seguimiento cuidadoso tienen el doble de posibilidades de reintegrar a los empleados tras un largo período de baja tras enfermedad o accidente. Asimismo mejorarán las posibilidades de éxito facilitando la rehabilitación, sea usando servicios propios o ajenos.
Es importante localizar anticipadamente el absentismo habitual, que puede indicar problemas de salud significativos, ya que una intervención temprana mejora las expectativas de solución. También se puede establecer un "punto crítico" de absentismo habitual, que marque el momento de intervención de la dirección en el problema.

10) Entrevistas de salida
El objetivo principal de las entrevistas de salida es conocer los motivos del abandono de la compañía, sobre la base de que esta información es valiosa para la mejora de la organización empresarial.
Si se llevan a cabo correctamente, estas entrevistas pueden aportar ideas válidas sobre la moral en la empresa, a fin de ayudar a crear un entorno más positivo y reducir la rotación de personal. Las entrevistas de salida son especialmente positivas para los empleados restantes, ya que la organización demuestra ser lo bastante fuerte como para exponerse a las críticas. En lo posible, es mejor una entrevista personal, aunque quizás un empleado tímido prefiera dar su opinión mediante un cuestionario.
Los resultados y análisis de las entrevistas de salida aportan datos relevantes para la planificación de los procesos de selección, introducción y formación. Proveen indicadores directos sobre como mejorar la retención de personal e impedir la fuga de empleados de valor.
Las entrevistas de salida son una oportunidad única de conocer y analizar las opiniones de los empleados que se van, y por tanto suelen ser más sinceros, constructivos y objetivos que los que permanecen en sus puestos.
Retribuciones
Hasta el momento ha sido mayoritario el esquema clásico de compensación, mecanicista y muy materialista, es decir, retribución fija, incentivos, beneficios sociales, retribuciones en especie (vehículo, vivienda, etc.), retribución a largo plazo, participación y opciones sobre acciones, en fin, una retribución material financiera que se puede sintetizar en: fija, variable, en especie y beneficios sociales. Pero hay otras que se pueden llamar no material o no financiera, que son las que comienzan a ganar terreno. Son las conocidas como nuevas formas de retribución.
Conviene entonces establecer qué se considera retribución no material. Entre las prioridades detectadas entre jóvenes talentos a efectos de atracción y retención, está sin duda la formación, la posibilidad de acceder a cursos de formación distintos de los necesarios para su trabajo. La retribución pierde importancia porque quieren que el trabajo suponga un reto profesional que cobre relevancia a medida que adquieren experiencia profesional.
El gerente de RR.HH. tiene que estudiar qué elementos compensarán a una persona mantenerse en una organización, prestando un servicio y asumiendo desafíos. No es sólo dinero, es esa compensación intrínseca que durante mucho tiempo ha existido y en la que se ha basado el mundo académico: poder escribir un libro que le interesa, sacar tiempo para ello y que le paguen, cursar una especialización en un determinado momento, ir a una conferencia en otro país relacionada con su trabajo. Para el empresario, la posibilidad de atraer ese conocimiento que necesita no es suficiente, tiene que retenerlo, algo que no se puede hacer sólo con dinero. Debe retenerlo haciendo que la gente esté contenta, se sienta integrada en la cultura empresarial, vea reconocidas sus aportaciones, entre otras cosas.

GESTIONAR AL MEJOR CAPITAL HUMANO
Hoy en día, buscar la satisfacción del cliente implica buscar la satisfacción del trabajador. Aquella no se puede alcanzar si esta no se materializa antes. La pregunta: “¿quién es más importante el cliente o el trabajador?” es imposible responder. No porque sea un misterio o porque obligue a filosóficas lucubraciones, sino porque está, teóricamente, mal planteada. La importancia de uno supone la importancia del otro. En ese sentido, si afirmamos que el cliente es importante estamos asumiendo que el trabajador también lo es. Entre ambos existe una relación simbiótica. Por ello, se sugiere calificar a los trabajadores como “clientes internos” y tratarlos como tal: “clientes”.
Sin embargo, el problema no tiene que ver con la forma como se califique a los trabajadores: “colaborador”, en lugar de subordinado; “potencial humano”, en lugar de recurso humano; “Gerencia de Personas”, en lugar de Gerencia de Personal; etcétera. Todas ellas, expresiones de un discurso; que cuando no refleja la realidad deviene contraproducente. El problema no es adjetivo sino sustantivo. Es un problema de fondo no de forma. Si el lenguaje se reduce a “un decir” que no exterioriza “un sentir” deja de ser tal. El lenguaje ayuda, siempre que los hablantes internalicen y compartan el mismo mundo de significados. Dadas las características que la realidad presenta, es de necesidad vital que quienes dirigen las organizaciones modifiquen -antes que los calificativos- su actitud con respecto a los trabajadores.
Quienes pregonan a los cuatro vientos la trascendencia de satisfacer al cliente y hacen poco -o nada- por satisfacer al trabajador aran en el desierto. Solo consiguen trabajadores y clientes insatisfechos.
Por otro lado, cada día los mercados se hacen más competitivos y la necesidad de “hacer bien las cosas”, de pasar de la palabra a la acción, al interior de las empresas, es hoy, más que nunca, perentoria. Dado que son los trabajadores quienes se encargan de poner en movimiento a la organización es indispensable que reflexionen permanentemente en mejorar la calidad de su trabajo. Sin embargo, tal propósito será una ilusión si no existe satisfacción laboral. En consecuencia, los responsables de la Gestión de Personal deben diseñar e implementar los procesos técnicos que favorezcan el desarrollo y la satisfacción del trabajador; lo que redundará en la satisfacción del cliente.
La competencia es muy fuerte y la lucha por posicionarse en el mercado exige la búsqueda de nuevas maneras de satisfacer al cliente. Este es un escenario en donde el cambio, impulsado por el desarrollo de la tecnología, es vertiginoso. Frente a esa situación, las empresas deben aprovechar todas las fortalezas con las que cuentan. En especial, las que están relacionadas con el factor humano. Aquí, precisamente, reside el carácter central y estratégico que ha asumido la Gestión del Personal en la empresa moderna.
La Gestión de Personal debe significar el diseño de estrategias encaminadas a desarrollar y aprovechar el potencial de los trabajadores. En esto reside el conocimiento, la experiencia y el don de hacer que las cosas cambien positivamente; pero, siempre que se alcancen altos niveles de satisfacción laboral. De otra manera, el trabajador dedicará, gran parte de su tiempo, a criticar destructivamente a la organización y a buscar mejores horizontes. Las empresas -inmersas en un mercado competitivo- donde esto ocurra estarán destinadas al fracaso y extinción. Es imposible que una empresa con trabajadores insatisfechos pueda competir con otra donde la situación sea diametralmente distinta. Y no tanto porque en aquella tengan un bajo desempeño, sino porque en esta, además de un buen desempeño, existe la producción de nuevas ideas; que son base en la generación de ventajas competitivas.
Es un error creer que las buenas ideas solo provienen de personas con vasta instrucción académica o profesional. Las ideas también son fruto de la experiencia que se gana día a día. El trabajador de menor jerarquía, para mejorar su trabajo, cuenta con más información que el Gerente General. El trabajador que limpia las instalaciones, el encargado de la vigilancia o el obrero menos antiguo tienen dos cosas que son importantísimas: inteligencia e información. ¿Qué razones tendrían ellos para proponer nuevas ideas? ¿Qué razones tendrían para pensar en cómo mejorar su trabajo? Acaso lo harán “porque tienen puesta la camiseta de la compañía” o “porque tienen tatuado el logo de la empresa en el pecho” o “porque le dan la oportunidad de trabajar”. No, un trabajador insatisfecho hace lo mínimo necesario. Se mueve, en unos casos, por inercia y, en otros, por reacción; jamás por iniciativa.
Por lo tanto, la razón principal por la cual los trabajadores tratan de mejorar permanentemente su rendimiento es porque perciben que esa mejora, de alguna u otra manera, los va a beneficiar.
Los responsables de la Gestión de Personal deben hacerse dos preguntas claves: ¿ofrece la empresa el marco necesario para que los trabajadores satisfagan sus necesidades?, si la respuesta es negativa deben pensar en las formas de revertir esa situación. Solucionado el inconveniente, pueden formularse la segunda pregunta: ¿qué debe hacerse para aprovechar la inteligencia y la información con la que cuenta el trabajador?
Solo en una circunstancia el trabajador puede mantener una actitud de mejora continua, no obstante que su nivel de satisfacción laboral sea bajo. Esto es, cuando está convencido que el desarrollo de la organización supone el suyo. En una situación de crisis, por ejemplo, el trabajador sería capaz de seguir con el mismo dinamismo -incluso podría aumentarlo- si sabe que la luz al final del túnel alumbrará para todos. Si se consigue que el trabajador se convenza de ello es casi seguro que pondrá de su parte para superar la crisis, a pesar de la insatisfacción de sus necesidades. Las que definirá como pasajeras. Este trabajo de convencimiento o persuasión exige –entre otras cosas- que los responsables de la Gestión del Personal tengan la capacidad de comunicarse, de establecer lazos de confianza y cordialidad con los trabajadores. Un Gerente de Recursos Humanos de rostro adusto, que no converse con ellos y que no se interese por conocer sus inquietudes de poca utilidad le será a la organización. En general, todos los que fungen de supervisores en la empresa tienen el deber de identificar al trabajador que evidencia niveles de insatisfacción y proponer soluciones. El área de personal es la encargada de hacer el trabajo sistemático, de estudiarlo y recibir todos los aportes.
Adicionalmente, ante el creciente avance de la globalización, el auge de la competitividad y la escasez del talento por el envejecimiento de la población en los países desarrollados, las organizaciones se están preocupando por gestionar su capital humano ¿Qué significa esto? La importancia de que la empresa cuente con los empleados más competentes y que se les capacite y se entrene en las áreas que se requieren.
Pero esto también implica la retención del recurso humano a través de garantías, flexibilidades y beneficios laborales que le permitan desarrollarse, tanto en el ámbito profesional como en el económico. Una de las medidas que ya están adoptando algunas naciones es la importación de “talentos” desde países latinoamericanos. Un estudio publicado este año por la consultora Manpower refiere que 86 millones de personas en el mundo trabajan en naciones distintas a las de origen, lo que significa el 3% de la población económicamente activa mundial, y que para 2010 se proyecta que el mercado laboral mundial será de 3,300 millones, de los cuales 86% se encontrará en países desarrollados.
La formación constante de los empleados constituye también otro de los desafíos en los cuales se tienen que enfocar las empresas, por el dinamismo económico y la velocidad con que avanzan los mercados y la tecnología.
Algunas encuestas realizadas en el extranjero señalan que las acciones principales para atraer talento son el crecimiento profesional que brinde la empresa, los beneficios económicos y seguridad social, lo que representa la organización en términos de presencia en el mercado, su liderazgo e innovación, entre otros factores. La intención es crear una armonía entre las organizaciones y sus colaboradores para que exista un ambiente familiar y un compromiso en el cumplimiento de las metas de la compañía y de las aspiraciones privadas del personal.
Pasos para lograrlo
El portal www.apuntesgestion.com recomienda tres pasos para que se gestione de manera adecuada y no haya conflictos entre los integrantes de un equipo. Primero considera tomar en cuenta la interdependencia que tiene que prevalecer entre los trabajadores y la empresa; la necesidad de establecer objetivos claros, alineados a los retos de la empresa y que todo el equipo se preocupe por alcanzarlos de manera integral, y propiciar un ambiente laboral agradable y enriquecedor para los colaboradores.
La educación es también un elemento importante y las empresas tienen que estar dispuestas a invertir en sus empleados para conseguir una mayor productividad y mejores resultados. Además, propiciar que se capaciten en las áreas que requiere el mercado para de esta manera no desperdiciar el talento ni los recursos.
Gestionar al capital humano de una empresa ayuda al mejoramiento del clima organizacional, al incremento de la motivación, participación de los empleados y a que haya una mayor productividad. Es un proceso en el que se benefician tanto la empresa como los recursos humanos porque todos trabajan armoniosamente para alcanzar sus logros colectivos e individuales.
Recién iniciado el siglo XXI, en un entorno que cambia muy deprisa, la lucha por el talento es el factor clave en cualquier economía. Y es que los conocimientos del mercado que la empresa necesita, los poseen pocas personas, sin olvidar que en las empresas más vanguardistas, donde se requiere un talento más y más sofisticado, la oferta está cada vez más lejos de satisfacer la demanda.
Las interrogantes se le acumulan al director de RR.HH. ¿Qué tipo de competencias, qué tipo de conocimientos necesito? ¿Quién los tiene? ¿Cuánto valen esos conocimientos? ¿Cómo evalúo los conocimientos a lo largo del tiempo? Y cuándo se van quedando obsoletos, ¿cómo los actualizo? A la persona que va adquiriendo conocimientos en la organización, ¿cómo la hago evolucionar? Y como hay que buscar gente diferente para pedirle que haga trabajos diferentes.


El talento, factor clave de la economía empresarial
Atraer y retener profesionales constituye actualmente el principal desafío empresarial. Pero no es un tema reciente. Olvidamos que Charles Handy ("La era de la sinrazón"), planteaba ya en 1994 la coexistencia de tres conceptos en la organización del futuro. Con algunas variaciones, su visión ha resultado bastante acertada. Empresarialmente Handy veía tres áreas:
Primera, la básica, cada vez más pequeña, con profesionales cada vez mejor elegidos, con mayor talento y espléndidamente retribuidos bajo todos los conceptos (no sólo económicamente), área que será la base de cualquier negocio.
Segunda, organizaciones que le apoyarán en una gran cantidad de temas externalizables (outsourcing).
Tercera, una enorme fuerza de trabajo, en sus casas u otros sitios, que le solucionará las necesidades físicas de trabajo, en la medida en que las haya y necesidades intelectuales reemplazables. Esta fuerza de trabajo no formará parte de su plantilla y será reclutada a través de organizaciones que canalicen ese flujo de trabajo, manteniendo sus relaciones con las personas físicas.
Para ello se requiere una cultura empresarial diferente, que contemple aspectos tales como, el clima organizativo, lo que significa el reto profesional para el directivo, un estilo orientado a personas, un reconocimiento de sus aportes, progresión y crecimiento profesional, oportunidades diversas de aprendizaje, puntos todos éstos difíciles de imitar.
En cuanto a aquellos que no cambien o no se incorporen a estas nuevas tendencias quedarán obsoletos tecnológica o técnicamente. Serán reemplazables porque estarán obsoletos. Sin ambición profesional, debido, en gran parte, a que la mayor parte se ha desarrollado en esa forma de trabajar tradicional que conocemos. Ir a la empresa, trabajar un tiempo determinado, ni siquiera utilizando mucho la cabeza, no poner pegas, sacar tareas rutinarias y poco más. A cambio han tenido un horario cómodo y, aunque no han disfrutado de muchas posibilidades de ganar mucho dinero, han estado razonablemente confortables como para vivir sin problemas.
Una parte importante, sobre todo la gente con un perfil más técnico, sabe que la tecnología va por oleadas. Quienes hoy la manejan no quieren que les ocurra lo que a generaciones anteriores, cuando sus conocimientos tecnológicos perdieron vigencia, gran parte de ellos no supieron emigrar hacia las nuevas vanguardias. Los recién llegados al mercado siempre aportan conocimientos de lo último. Saben que deben crecer con la tecnología y exigen que la empresa les dé capacidad de desarrollo.

Compensación y Remuneración


Definición de Compensación
El término compensación se utiliza para "designar todo aquello que los personas reciben a cambio de su trabajo" como empleados de una empresa. De esto que las personas reciben por su trabajo, una parte muy importante lo constituyen el sueldo, los incentivos, cuando los hay, y las prestaciones, tanto en efectivo como en especie. La otra parte importante de la compensación, corresponde a la satisfacción que el personal obtiene, de manera directa, con la ejecución de su trabajo y de las condiciones en que éste se realiza.
Si se consulta el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española, uno encuentra que el término compensar tiene, entre otros significados, el de "dar alguna cosa o hacer un beneficio en resarcimiento del daño, perjuicio o disgusto que se ha causado." Esto significa que, en estricto sentido, la compensación sería aquello que la empresa otorga a sus empleados para resarcir el daño o perjuicio que les ocasiona su trabajo. Obviamente, por lo menos así esperamos, que hoy en día, en la mayoría de las empresas no ocurra una situación de este tipo. Por consiguiente, tal vez sería más conveniente utilizar, en vez del término compensación, el término retribución, remuneración o recompensa. No obstante esta situación y dado que se utiliza más comúnmente el término de compensación en nuestro medio, en esta guía se empleará el término compensación o paga para significar la retribución, la remuneración o la recompensa que la empresa otorga a sus empleados por su trabajo.

¿Cuáles son los principales elementos que integran la compensación del personal en nuestro medio?
La compensación del personal se integra por dos partes fundamentales:
La primera de estas dos partes, corresponde al sueldo; los incentivos, cuando existen en la empresa; y las prestaciones que se otorgan al personal. A esta componente de la compensación, generalmente, se la suele identificar como el "paquete de compensación (financiera) total, " aunque debe observarse que sólo se integra por aquellos pagos en efectivo y por las prestaciones, servicios o beneficios que el personal recibe, los cuales, finalmente, también representan un equivalente de ingreso (dinero) que sin duda contribuye a elevar el bienestar y el nivel de vida del empleado y de su familia.
La segunda parte de la compensación, se dijo que corresponde a la satisfacción directa que el personal recibe de la ejecución de su trabajo, de las condiciones laborales en que trabaja y, desde luego, de las condiciones ambientales del lugar de trabajo. A esta segunda componente de la compensación, generalmente, se la conoce como el clima laboral. Algunas veces se piensa que la empresa debe tener un buen clima para que los empleados "estén a gusto o se sientan contentos" en su trabajo. Esta es una visión incorrecta del clima laboral.

¿Por qué el paquete de compensación total se compone de sueldos, incentivos y prestaciones y cómo puede maximizarse su efecto motivacional?
Líneas arriba se estableció que un paquete de compensación total eficaz se integra por el sueldo, los incentivos y las prestaciones. En este párrafo analizaremos más estos elementos del paquete de compensación total de la empresa.
El concepto de sueldo se utiliza para designar la remuneración mensual en efectivo que los empleados reciben, normalmente, sobre la base de un mes de trabajo. Generalmente, este elemento es la parte más significativa de los pagos, en efectivo y periódicos, que el empleado recibe y resulta crucial que la empresa tenga elementos técnicos para determinar el "nivel de sueldos" de su personal, entre otros motivos, porque dicho nivel de pago es lo que le permite atraer, conservar y motivar al personal que exige el negocio de la empresa. También debe mencionarse que, en estricto sentido, con el sueldo normalmente se está reconociendo el desempeño que las personas ya han demostrado; en decir, el desempeño pasado.
El concepto de incentivo, se utiliza para designar cualquier cantidad de dinero contingente, es decir, condicionada, que recibe el personal cuando se cumplen ciertas condiciones predefinidas; por ejemplo, los bonos de productividad que se conceden por alcanzar un cierto nivel de productividad, los incentivos por cumplimiento de cuotas de ventas o los bonos que algunos gerentes reciben, cuando cumplen niveles de desempeño previamente negociados.
A diferencia de los sueldos, que premian el desempeño demostrado y, por consecuencia pasado, la empresa puede utilizar los incentivos para estimular el interés del personal por lograr mejores resultados de su personal a futuro y moldear ciertas características distintivas que el empresario considere deseables en la cultura de su empresa; por ejemplo, un cierto estilo de gerencial o ciertos hábitos de trabajo en su personal. Lo importante es que los incentivos estimulan desempeños futuros.
El concepto de prestaciones se utiliza para designar, tanto los pagos en efectivo(aguinaldo, prima de vacaciones, por ejemplo), adicionales al sueldo, que recibe el personal, como los servicios o beneficios que se reciben en especie, tales como seguros médicos o de vida, entre otras prestaciones en especie que reciben los empleados. En este sentido, desde el punto de vista de la administración de la compensación, generalmente se habla de prestaciones en efectivo y prestaciones en especie o beneficios.
Desde otra perspectiva, por ejemplo desde la legal, se puede hablar de prestaciones de ley, u obligatorias, y prestaciones de empresa, o discrecionales. A diferencia de los sueldos y los incentivos que premian el desempeño, las prestaciones, aunque no cabe duda que influyen sobre el desempeño del personal, en realidad son de mayor eficacia para despertar la identificación del personal con su empresa y el sentido de pertenencia a la organización; características éstas que, sin lugar a dudas, tienen un efecto muy importante sobre el desempeño general de la empresa.

¿Si el paquete de compensación tiene varios elementos, cómo pueden tomarse las decisiones sobre el nivel de compensación a los empleados en la empresa?
En virtud de estos conceptos, las características de un paquete de compensación pueden analizar y comparar a diferentes niveles de integración. En efecto, cuando se hable del paquete de compensación uno debe tener claro respecto al grado de integración o estructura de la que se está hablando.
Se habla de la "estructura de compensación base", cuando nos referimos al "sueldo mensual nominal multiplicado por doce meses"; de "estructura de compensación garantizada en efectivo", cuando nos referimos a la "compensación base más todas las prestaciones en efectivo garantizadas", tales como la prima vacacional y el aguinaldo o los vales despensa o el fondo de ahorro, cuando se otorgan; se habla de la " estructura de compensación total en efectivo", cuando uno se refiere a la "compensación garantizada en efectivo, más todos los pagos contingentes o incentivos que recibe el personal"; se habla de "estructura de compensación total" a secas, cuando nos estamos refiriendo a la "compensación total en efectivo, más todas las prestaciones en especie o beneficios que recibe el personal, valuados a su valor económico equivalente.
En algún caso particular, se pueden integrar estructuras de compensación diferentes a las anteriores. Sin embargo, lo que se quiere recalcar es que, desde el punto de vista del proceso de toma de decisiones sobre la compensación al personal, siempre debemos tener claro es el esquema de las estructuras de referencia que se están utilizando debido a que, por ejemplo, una practica de pago de una empresa puede mostrar equidad interna, o ser competitiva, a un nivel de integración del paquete de compensación, pero no a otro.

¿Qué resulta más eficaz para determinar los sueldos a pagar al personal: el enfoque de mercado o el que se basa en el contenido de responsabilidad de su puesto?
Si hemos de hablar de la eficacia de un enfoque, o sistema, particular para tomar las decisiones de compensación del personal, es necesario, primero, plantearnos qué objetivos se persiguen con la administración de la compensación del personal.

Objetivos de la administración de la compensación


1. Equidad interna. El concepto de equidad interna tiene su fundamento en el precepto legal que establece que "a trabajo igual, desempeñado en puesto, jornada y condiciones de eficiencia también iguales, debe corresponder también salario igual" y, como consecuencia racional, "a mayor trabajo, desempeñado también en igualdad de condiciones de puesto, jornada y condiciones de eficiencia, debe corresponder también mayor salario." De este precepto, resulta indispensable que la empresa pueda medir, por una parte, "que tan grande es un trabajo de las personas", que técnicamente se conoce como la valuación de los puestos y, por el otro lado, cuáles y cuántos son los resultados que la persona aporta a la empresa; o sea, que la empresa también tenga la posibilidad de medir el desempeño de su personal.
En otras palabras, la equidad interna es un equilibrio que percibe la persona entre sus aportaciones a los fines de la empresa y lo que considera una compensación justa a esas aportaciones, en comparación con lo que aportan y reciben las personas que trabajan a su alrededor. En la medida que el personal percibe una discrepancia entre estos aspectos en la empresa, en esa misma medida se siente injustamente tratado y, en esas condiciones, es prácticamente imposible que canalice su energía en el trabajo; además que con esa insatisfacción contamina a las personas que trabajan a su alrededor, deteriorando de manera general la productividad y el clima organizacional, antes de abandonar la empresa.


2. Competitividad externa. Es un hecho que diferentes empresas compiten por conseguir del mercado laboral el talento humano que exige su estrategia de negocio. Por tal motivo, con independencia de como sea la equidad interna de sus prácticas de compensación, las empresas se ven en la necesidad de decidir un nivel de pago tal que les permita atraer, conservar y motivar al personal calificado que necesitan para conseguir los resultados que se plantean en su estrategia de negocio. Esta situación es, ni más ni menos, la que ocasiona que las empresas tengan que decidir un nivel de pago a su personal que sea competitivo con el nivel de pago que tienen otras empresas dentro de su entorno geográfico.
En estricto sentido, el nivel de compensación al personal que debe establecer una empresa depende, en buena medida, de las características del sector económico en que compite la empresa y por la disponibilidad del tipo de personal -directivo, gerencial, empleados y trabajadores-, que se requiere para estar en condiciones de competir eficazmente con ventajas en dicho sector.
Por consiguiente, para determinar la competitividad externa de las prácticas de compensación de una empresa, se requiere hacer una comparación de las prácticas de compensación de dicha empresa con las del conjunto de empresas que constituyen su mercado laboral de referencia. En efecto, para administrar la competitividad de la compensación, la empresa necesita tener información de encuestas de compensación del mercado laboral que le provee del talento humano que necesita.


3. Estimular niveles superiores de desempeño en el personal. Llevar a cabo un proceso de administración de la compensación al personal sin tener presente este objetivo como fundamental, carece de sentido. Ahora bien, ¿cuáles son los aspectos críticos que hay que tener en cuenta para que, en efecto, nuestro proceso de administración de la compensación maximice su potencial para estimular niveles superiores de desempeño en el personal la empresa? Sin duda, un esquema, o sistema, de administración de la compensación que permita crear un clima de equidad interna en la organización; que considere un nivel de compensación que resulte competitivo con mercado laboral que compite la empresa; que contemple un paquete de compensación que sea acorde con la composición del paquete promedio(sueldo, incentivos y prestaciones) que paga el mercado laboral de referencia de la empresa; y por último, pero no por menos importante, es fundamental que la empresa cuente con un procedimiento de medición del desempeño que le permita estimular mejores niveles de desempeño del personal. Sólo de esta manera la empresa estará en las mejores condiciones para administrar eficazmente al único recurso inteligente que tiene: las personas.

¿Cómo determinar cuánto pagar al personal?
En la actualidad se tienen dos enfoques básicos para determinar cuánto pagar a las personas en la empresa. Ambos enfoques exigen que la persona se ubique en un puesto concreto de la organización, por ejemplo, gerente de producción, asesor editorial, secretaria, mensajero o ayudante general, y que de dicho puesto se conozcan, al menos, los aspectos siguientes: su titulo, la razón de ser del puesto en la organización, sus principales responsabilidades, las cifras de resultados que debe conseguir el puesto o de los recursos sobre los que actúa, sus actividades más importantes, las características o perfil humano que son indispensables en la persona que desempeñe el puesto y algunos aspectos significativos del entorno laboral en que se desempeña el puesto. Normalmente, esta información se plasma en lo que técnicamente se denomina "la descripción del puesto," misma que, normalmente, es un documento de 2 a 4 páginas, aunque su extensión puede variar, según la empresa.

El enfoque de pago por valor de mercado


Paso 1. Obtener información del mercado de compensación.
Este enfoque determina cuánto pagar a un puesto básicamente por una encuesta del mercado de compensación. Por ejemplo, si se quisiera determinar cuánto pagar al puesto del contador en una pequeña empresa, bastaría con saber cuánto ganan otros puestos de contador en otras empresas de tamaño similar a la que nos ocupa y que es la información que contienen las encuestas de compensación.
Es muy importante señalar que, en sentido estricto, y esto a veces presenta alguna dificultad en nuestro medio, la muestra de la encuesta tendría que ser de empresas de tamaño similar, del mismo giro económico, de la misma región geográfica y los puestos de contador deberían tener similitud, en cuanto a las funciones, las responsabilidades y los recursos que administran. Sólo de esta manera se tendría certidumbre de que la información que utilicemos estará comparando paquetes de compensación de puestos de contador equiparables, es decir, comparables o equivalentes.
A menudo, las mismas organizaciones que hacen las encuestas de sueldo dan algunos indicadores para que el usuario de su información, en caso de que existieran, por ejemplo en este caso, estadísticas de varios puestos de contador, pueda identificar cuál de ellos es el más similar al suyo y para el cual está tratando de saber cuánto pagar.


Paso 2. Decidir el nivel de competitividad de la compensación que necesitamos pagar
Una vez que se tiene la información del mercado de compensación del puesto, que en el ejemplo es el de contador, la decisión crucial del empresario es, como se dijo antes, decidir qué calidad profesional quiere que tenga la persona que desempeñe su puesto de contador y, en la medida que se quiera tener un contador con mayor preparación, experiencia y capacidades, más competitivo deberá ser el nivel (paquete) de compensación que se adjudique al ocupante del puesto. Esta decisión, generalmente, se toma considerando el rango significativo de la compensación que incluye la encuesta, entre el mínimo y el máximo del mercado de referencia. La decisión puede ser pagar en la parte media del mercado, técnicamente conocida como la mediana (Md); la parte baja del mercado, técnicamente el primer cuartíl (Q1), o pagar en la parte alta del mercado, o tercer cuartíl (Q3).
Un aspecto también muy importante, es identificar la manera cómo la encuesta que se tiene integra las diferentes estructuras de compensación que utiliza, es decir, cómo calcula, en su caso, la compensación base, la compensación garantizada en efectivo, la compensación total, o cualquiera otra estructura de compensación que utilice.


Paso 3. Construir un rango de sueldo que permita ubicar a los ocupantes del puesto, según su nivel de desempeño.
Hasta aquí se ha hablado de determinar cuánto pagar al puesto, no de cuánto pagar a las personas que lo desempeñan. Sin embargo, con anterioridad, se dijo que a menudo las personas que ocupan un puesto tienen diferentes niveles de desempeño y si se quiere mantener la equidad interna en la empresa, a diferentes niveles de desempeño, en un mismo puesto, también deben corresponder diferentes niveles de compensación. Por este motivo, una vez que se ha decidido el nivel de competitividad de la compensación que se requiere, se puede y se quiere pagar (política de compensación de la empresa), se necesita construir un rango alrededor de ese nivel de pago que se ha decidido y, así, dentro de ese rango la empresa esté en posibilidades de pagar compensaciones diferenciales a diferentes niveles de desempeño del ocupante del puesto.


El enfoque de pago por contenido de responsabilidad del puesto
1. Valuar el contenido de responsabilidad de los puestos.
Se asume que se tiene una "descripción del puesto", misma que, de alguna manera identifica la razón de ser del puesto en la organización, sus responsabilidades principales, las cifras de resultados que impacta el puesto, los recursos sobre los que actúa, sus actividades principales y los aspectos más relevantes del entorno laboral en que se desempeña el puesto.
Por otra parte, como en este caso el pago se basa en el contenido de responsabilidad del puesto en la organización particular, la esencia de este enfoque radica en que la empresa cuente con un método que le permita medir ese contenido de responsabilidad que tienen los puestos de la organización; es decir, con un método de valuación de puestos. Una vez que se tienen los puestos valuados, este enfoque permite hacer un diagnóstico más preciso, tanto de la equidad interna de la empresa, como de la competitividad externa de sus prácticas de compensación; después, decidir su nivel(política) de compensación; construir sus rangos de sueldos y, finalmente, tener una bases técnicas firmes para administrar los sueldos del personal, en función del desempeño.
En nuestra experiencia, hemos encontrado que esté enfoque, si bien requiere más tiempo y esfuerzo para su instrumentación dentro de la empresa, con frecuencia sus resultados resultan de mayor eficacia para alcanzar los objetivos que se persiguen con la administración de la compensación, y que se presentaron con anterioridad.
El contenido de responsabilidad de los puestos puede medirse con varios métodos. El fundamento general de estos métodos radica en identificar "los factores compensables" que contienen los puestos y estos factores varían según el método particular que se estudie. Sin embargo, la mayoría los identifican con la preparación y experiencia laboral previa que exige el desempeño del puesto; el esfuerzo mental que exige el puesto para enfrentar y solucionar las situaciones que enfrenta; la responsabilidad para actuar del puesto, sobre todo en cuanto al manejo de resultados, recursos, procesos y personal; y, cuando los puestos son operativos, es decir de fábrica, con frecuencia también se incorporan como factor compensable las condiciones de trabajo especiales, tales como, temperaturas extremas, esfuerzo físico, atmósferas enrarecidas, riesgos especiales, polvos y ruidos, principalmente.
Normalmente, los métodos tienen una definición precisa del factor y una escala que permite apreciar los diferentes grados del contenido del factor en los puestos y, como consecuencia de estas apreciaciones, determinar el valor o valuación total del contenido de responsabilidad de los puestos. Las principales clases de métodos de valuación de puestos, son las de jerarquización, clasificación, de puntos, factoriales e híbridos.


REMUNERACION
Es la compensación económica que recibe un colaborador por los servicios prestados a una determinada empresa o institución, pudiendo ser esfuerzos físicos, mentales y/o visuales, que desarrolla un colaborador a favor de un empleador o patrón, en los contratos de trabajo se establecerán las condiciones bajos las cuales se prestan los servicios.
Constituye las recompensas de todo tipo que reciben los colaboradores por llevar a cabo las tareas que les asigno la organización; las compensación puede ser directa e indirecta, la compensación directa es el pago que recibe el colaborador en forma de sueldos, salarios, comisiones y primas. La compensación indirecta, llamada también beneficios, son las que se otorgan por derechos y prestaciones que se adquieren, como son las vacaciones, gratificaciones, asignación familiar, seguros, etc.
Constituye remuneración el integro de lo que el colaborador recibe por sus servicios en dinero o especie, cualesquiera sean la forma o denominación que se le dé, siempre que sean de su libre disposición; dentro de las remuneraciones más conocidas en nuestra legislación laboral, tenemos sueldos, salarios, primas, comisiones, bonificaciones, bonos y asignaciones.

Objetivos de la Remuneración
El objetivo técnico tradicional de las políticas remunerativas, es de crear un sistema de recompensas que sea equitativo tanto para el colaborador como para el empleador u organización, lo ideal al final es que, el colaborador se sienta atraído por el trabajo y que esté motivado económicamente para desempeñarse en forma contenta y armoniosa. En forma resumida manifestaremos que los objetivos que buscan las políticas remunerativas son que éstas sean las adecuadas, equitativas, equilibradas, efectivas, motivadoras, aceptadas y seguras.
Estos objetivos crean conflictos y deben buscarse soluciones de compromiso. Otro aspecto esencial lo constituye el amplio potencial del área para promover criterios de igualdad entre las personas.
Dentro de los objetivos más comunes y precisos que cumplen las remuneraciones tenemos:
Remuneraciones equitativas: remunerar a cada colaborador de acuerdo con el valor del cargo o puesto que ocupa.
Atracción de personal calificado: las compensaciones económicas deber ser suficientemente altas y compensatorias para despertar interés y/o atraer postulantes.
Retener colaboradores actuales: cuando los niveles remunerativos no son competitivos, el colaborador está buscando otra oportunidad de empleo, siendo esta generalmente en las organizaciones de la competencia, si esto sucede la tasa de rotación aumentaría.
Garantizar la igualdad: la igualdad interna se refiere a que la compensación económica o remuneración guarde relación con el valor relativo de los puestos y/o cargos; la igualdad externa significa compensaciones análogas o promedios a las de otras organizaciones.
Alertar el desempeño adecuado: el pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de los esfuerzos y responsabilidades desarrollados. Es decir, recompensarlo adecuadamente por su desempeño y dedicación.
Controlar costos: un programa racional se de remuneraciones contribuye a que la organización obtenga y retenga el personal adecuado a los más bajos costos.
Cumplir con las disposiciones legales: el gobierno establece las remuneraciones mínimas.
Mejorar la productividad y eficiencia administrativa: indudablemente todo colaborador motivado económicamente aumentara su productividad y eficiencia.

Características de la Remuneración
Dentro de las principales características especiales de las remuneraciones debemos destacar las siguientes:
Es una contraprestación: es la reciprocidad al esfuerzo o servicios prestados mediante un contrato de trabajo en calidad de dependiente. Este elemento es utilizado como un criterio fundamental para decidir sobre la existencia o no del vínculo laboral.
Debe ser de libre disposición: las asignaciones económicas pagadas al colaborador, debe ser utilizado libremente, en los gastos que él crea necesario, sin necesidad de consultar o informar a su empleador.
Debe ser cancelada en dinero: las remuneraciones deben ser pagadas preferiblemente en dinero, sin embargo, por excepción también se puede pagar en especies, es decir, en artículos o productos de primera necesidad, previa aceptación del colaborador.
Es intangible: la remuneración no puede tocada por nadie, ni siquiera por el empleador, ya que solo puede ser cobrada por el colaborador y excepcionalmente por su esposa, padres, o hijos, previa carta firmada legalmente.
Es inembargable: las deudas contraídas con terceros por el colaborador, no pueden originar medidas de embardo sobre ellas. La excepción a ésta regla es la pensión alimenticia autorizada con orden judicial.
Tiene carácter preferencial o prevalente: en caso de quiebra o liquidación de la empresa, las remuneraciones, así como los beneficios sociales del colaborador, tienen preferencia frente a otras deudas del empleador.

Forma de Pago
La forma de pago de las remuneraciones se efectuará de conformidad con los dispositivos legales vigentes y procedimientos usuales de la empresa.
Las remuneraciones se hacen efectivas en dinero o especie:
Entiéndase en dinero al valor metálico en curso, en moneda nacional o extrajera.
En especie, es el pago que se hace en especie o bienes, según se acuerde, por víveres o alimentos de primera necesidad otorgados mensualmente, cuando las empresas producen estos productos. A falta de estos, se le abona el valor de los indicados bienes. Debiendo consignarse tal importe en el de planillas o boletas de pago.
Las remuneraciones deben abonarse luego de haberse efectuado la prestación de servicios y en los periodos convenidos pudiendo ser semanal, quincenal, mensual, semestral o anual, para ello deberá elaborarse las respectivas planillas y boletas de pago.
Fundamentalmente son tres formas de determinar la compensación económica de los colaboradores:
Por tiempo: la remuneración se determina teniendo en cuenta el tiempo laborado, pudiendo ser diaria, semanal, quincenal o mensual. Es la forma usual de remuneración, tiene la ventaja de asegurarle al colaborador un ingreso seguro y regular mientras dure la relación laboral.
Por rendimiento o resultado: para su determinación se tiene en cuenta la producción o resultado del trabajo realizado por el colaborador. Pudiendo ser remuneración por obra, destajo, o comisión.
Por clase de colaborador: aunque la legislación laboral actual ya no distingue entre colaboradores, obreros y empleados, sin embargo, en la práctica y en la doctrina se mantiene el nombre de sus remuneraciones que son sueldos (empleados) y salarios (obreros).

Condiciones de Pago
El pago de las remuneraciones, así como sus reintegros, debe hacerse en forma directa al colaborador, salvo que se trate apoderados que tenga la calidad de conyugue, hijo, hermano mayor o padre del colaborador.
El pago podrá ser efectuado directamente por el empleador o por intermedio de terceros, siempre que este último caso se permita al colaborador disponer de la remuneración en la oportunidad establecida, sin costo alguno.
La remuneración debe abonarse al colaborador en la forma convenida, luego de haberse efectuado la prestación de servicios y los periodos convenidos, salvo cuando por convenio por la naturaleza del contrato, o por la costumbre, debe pagarse por adelantado o periódicamente.
La falta de pago oportuno de la remuneración, salvo razones de fuerza mayor o caso fortuito debidamente comprobados por el empleador, constituye un acto de hostilidad equivalente a una sanción o despido.

Principales Remuneraciones


Remuneración Básica
Constituye la remuneración que se otorga por desempeñar u puesto de trabajo, se le ha dado esta cantidad la calificación de básica porque sirve de base para los demás pagos complementarios.
Se entiende que esta remuneración en la mayoría de los casos es superior al salario mínimo y en otros se identifica con este y su fijación depende del pacto o convenio colectivo o bien de disposición legal, esta remuneración básica consecuentemente excluye las gratificaciones, bonificaciones y toda otra remuneración eventual o permanente, así como asignaciones por variaciones de precios o por negociación colectiva, y los anticipos de los aumentos por pactarse.
Cuando la empresa no tiene la política remunerativa o escala de remuneración, se opta por tomar la Remuneración Mínima Vital establecida por el estado como remuneración básica.

Las Bonificaciones
Son remuneraciones complementarias, otorgadas al colaborador para compensar factores externos distintos a su trabajo. Muchas de estas son establecidas por la ley, por convenio colectivo o individual, estas cantidades se pagan periódicamente, ya sea semanal, quincenal, o mensual.
Las bonificaciones pueden ser clasificadas en la forma siguiente:
ü Por el alza del costo de vida.
ü Por tiempo de servicios.
ü Por el trabajo nocturno.
ü Por riesgos y altura.
ü Por eficiencia y puntualidad en el trabajo.
ü Por productividad.
ü Por la naturaleza del trabajo.
ü Asignaciones
Son las remuneraciones que percibe el colaborador no por los servicios que presta a su empleador, sino para satisfacer un gasto determinado que puede ser vivienda, hijos, escolaridad, fallecimiento del algún familiar, etc.

Vacaciones
Es un derecho laboral que en nuestro sistema jurídico tiene cargo constitucional; los trabajadores tienen derecho al descanso semanal y anual remunerados. Disponiendo que se disfrute y goce se regulen por ley y por convenio.
Las vacaciones son definidas como aquel derecho de los colaboradores, adquiridos una vez cumplidos determinados requisitos, consistentes en suspender la prestación de sus servicios durante cierto número de días al año sin pérdida de la remuneración habitual, a fin de restaurar sus fuerzas y entregarse a ocupaciones personales o a la distracción.

SUELDOS Y SALARIOS
Sueldo
Es la Remuneración asignada a un individuo de forma periódica, por razón de su cargo o trabajo. Los pagos realizados a los trabajadores sobre una base por hora.
Salario
Son todos aquellos pagos que compensan a los individuos por el tiempo y el esfuerzo dedicado a la producción de bienes y servicios.
Estos pagos incluyen no sólo los ingresos por hora, día o semana trabajada de los trabajadores manuales, sino también los ingresos, semanales, mensuales o anuales de los profesionales y las personas que toman las decisiones en las empresas.

Diferencia entre Sueldo y Salario
Sueldo: Se paga por mes o por quincena ya sea por trabajos intelectuales, Administrativos, de Supervisión o de Oficina.

Salario: Se paga por hora o por día, aunque se liquide semanalmente, se aplica mas bien a trabajos manuales o de taller.

Clases de Salarios
Salario en Moneda: Son los que se pagan en moneda de curso legal, es decir, los que se pagan en dinero

Salario en Especie: Es el que se paga en productos, servicios,
habitación, etc. "el pago podrá hacerse parcial y excepcionalmente en especie hasta 30%, siempre que estas prestaciones sean apropiadas al uso personal del trabajador y de su familia, excedan en beneficio de los mismos y que se les atribuya de una forma justa y razonable".
Pago Mixto: Es el que se paga una parte en moneda y otra en especie.

Por su capacidad adquisitiva:


ü SALARIO NOMINAL: Representa el volumen de dinero
asignado en contrato individual por el cargo ocupado. En una economía inflacionaria, si el salario nominal no es actualizado periódicamente, sufre erosión (no puede soportar todas las necesidades del trabajador).
ü SALARIO REAL: Representa la cantidad de bienes
que el empleado puede adquirir con aquel volumen de dinero y corresponde al poder adquisitivo, es decir, el poder de compra o la cantidad de productos o servicios que puede adquirir con el salario. De este modo, la sola reposición del valor real no significa aumento salarial: "El salario nominal es alterado para proporcionar salario real equivalente en el anterior", de aquí proviene la distinción entre reajuste del salario (reposición del salario real) y el aumento real del salario (crecimiento del salario real).
Por su capacidad Satisfactoria
ü INDIVIDUAL: Es el que basta para satisfacer las necesidades del trabajador.
ü FAMILIAR: Es el que requiere la sustentación de la familia
del trabajador.
Por su Límite
ü SALARIO MÍNIMO: Es la cantidad establecida debido a una negociación colectiva o gubernamental, que refleja el salario más bajo que se puede pagar para las distintas categorías profesionales. En general. Pero no implica que el trabajador no pueda ganar un salario más alto que el a acordado.
· Alimentación
· Habitación
· Vestuario
· Transporte
· Previsión
· Cultura y recreaciones honestas.
ü SALARIO MÁXIMO: Es el salario mas alto que permite a las empresas a una producción
costeable.
Por razón de quien produce el trabajo o recibe el salario
ü SALARIO PERSONAL: Es el que produce quien sustenta la familia
, normalmente el padre.
ü SALARIO COLECTIVO: Es el que se produce entre varios miembros de la famlia
que sin grave daño puedan colaborar a sostenerla, como por ejemplo: el padre, la madre y los hermanos mayores de 16 años.
De Equipo: Es el que se paga en un grupo
de trabajo, quedando a criterio de este equipo la distribución de los salarios entre sí.
Por la forma de pago
ü POR UNIDAD DE TIEMPO: Es aquel que solo toma en cuenta el tiempo
en que el trabajador pone su fuerza de trabajo a disposición del patrón.
ü POR UNIDAD DE OBRA: Es cuando el trabajo
se computa de acuerdo al número de unidades producidas


Importancia de los Salarios
El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y las organizaciones
Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su tiempo y su fuerza y cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de una equivalencia entre derechos y responsabilidades reciprocas entre el empleado y el empleador.
El salario para las personas representan una de las complejas transacciones, ya que cuando una persona
acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un patrón de actividades y una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una organización, por lo cual recibe un salario.
El salario para las organizaciones, son a la vez un
costo y una inversión de costo, Porque los salarios se reflejan en el costo del producto o del servicio final. Inversión porque representa aplicación de dinero en un factor de producción.
La participación de los salarios en el valor del producto
depende, obviamente del ramo de actividad de la organización. Cuanto más automatizada sea la producción, menor será la participación de los salarios y los costos de producción. En cualquiera de estos dos casos, los salarios siempre representan para la empresa un respetable volumen de dinero que debe ser muy bien administrado.
El salario para la sociedad: Es el medio de subsistir de una gran parte de la población.
Siempre la mayor parte de la población vive del salario.
El salario para la estructura económica del país: Siendo el salario, elemento esencial del contrato de trabajo,
y siendo el contrato de trabajo uno de los ejes de la economía actual, condiciona a la estructura misma de la sociedad.
Con el fin de atraer y retener el
personal necesario para la organización, los empleadores deben considerar que la compensación ofrecida es la más equitativa posible, con relación a los conocimientos y experiencias al servicio de la empresa.

Estructura de los Salarios
Es aquella parte de la administración de personal
que estudia los principios y técnicas para lograr que la remuneración global que recibe el trabajador sea adecuada a la importancia de:
ü Su puesto
ü Su eficiencia
personal
ü Las necesidades del empleado
ü Las posibilidades de la empresa

Aspectos que inciden en la fijación de los salarios
El Puesto: Una de las razones básicas para que existan diferencias en el monto del salario, es con relación a la importancia del puesto. Es evidente que la remuneración debe estar en proporción directa a: Trabajo igual, salario igual.
La Eficiencia: Es justo tomar en cuanto la forma como el puesto se desempeña, ya que varios individuos no las hacen con la misma eficiencia, el mismo trabajo.
La eficiencia se aplica a través de:
ü Incentivos y aumento de salarios
ü Calificación de meritos
ü Normas de rendimiento
ü Ascensos y promociones
Las Retenciones y Deducciones
El empleador no podrá deducir, retener o compensar suma alguna que rebaje el importe de los salarios, sino por los conceptos siguientes:
ü Indemnización de pérdidas o daños en los equipos, productos, instrumentos, mercaderías, maquinarias e instalaciones del empleador, causadas por culpa o dolo del trabajador.
ü Cuotas destinadas al seguro social
obligatorio.
ü Anticipo de salario hecho por el empleador.
ü Pago de cuotas sindicales y de cooperativas,
previa autorización escrita del trabajador.
ü Orden de autoridad,
competente para cubrir obligaciones legales del trabajador.

Pago por beneficios e incentivos financieros.
El dinero como motivación
En el naciente siglo XXI, con un occidente capitalista y un oriente que lo imita, el incentivo monetario es muy importante pero no el único a ser valorado por los individuos que trabajan. En ocasiones el orgullo de pertenecer a una determinada firma, las posibilidades de formación y crecimiento, la calidad de vida y para muchos el poder armonizar otros intereses son fuertes fuentes de incentivo para los individuos. Por lo tanto una compañía debe cuidar y atender especialmente a estos aspectos sin descuidar las restantes políticas y procesos de los recursos humanos. Una buena política de remuneraciones e incentivos en función con adecuadas políticas de desarrollo y cuidado del personal se corresponde con los ideales de los trabajadores. Pensar solamente en incentivos financieros puede ser insuficiente.
Las compañías que más pagan atraen más fácilmente a los buenos candidatos pero luego deben cuidar otros aspectos APRA retenerlos. Una remuneración sobre el promedio no compensa por ejemplo la falta de reconocimiento de un superior o un clima de enojo o desagradable.
Por otra parte una compañía que no pague la remuneración básica que necesita un trabajador para su satisfacción tendrá altos índices de rotación o bien deberá recurrir a muchos incentivos extras para retenerlo.
Las empresas que más pagan no son necesariamente las más competitivas y muchas veces las empresas pagan un sobre precio cuando son conscientes de una mal clima interno que por algún motivo no pueden mejorar.
Consejos sobre remuneración.
ü Por encima del promedio: La situación ideal es cuando una empresa puede remunerar por sobre el promedio, es decir, tercer cuartil.
ü Remunerar persona o puesto: Si la remuneración prevista para el puesto difiere del que la persona pretende y el mercado indica como el adecuado, deberá rever el esquema de salarios en general. Es un toque de atención sobre su escala de salarios o la persona está fuera de su cargo.
ü Revisiones anuales: Realizar una revisión una vez por año. Si no lo hace, pueden correr riesgos de perder personal clave o de tener dentro de su estructura malos empleados.
ü La remuneración es un tema al cual le debe prestar atención. Considere con sumo cuidado la remuneración antes de actuar. La remuneración y la retención del personal clave: Aumentar el sueldo de alguien es una inversión inteligente. Formar y formar gente en antieconómico, desgastante y es malo para toda la organización. Pero cuidado no puede ser rehén de un colaborador. Por lo tanto, no desatienda la remuneración del personal clave, no piense cosas tales como hace tantos años que trabajamos juntos con Juan, somos como hermanos, como se va a ir, no, no se iría por una oferta tentadora... Si piensa así sobre Juan y no le aumenta el salario, es la situación justa para que la competencia le robe a Juan. En el otro extremo de cosas, no se deje extorsionar por su mejor gerente. Todas las personas son reemplazables.