La captación del talento humano puede definirse como el conjunto de actividades y procesos que se realizan para conseguir un número suficiente de candidatos potencialmente calificados (de lo contrario sería un derroche de tiempo y dinero), de tal manera que la organización pueda seleccionar a aquellos más adecuados para cubrir sus necesidades de trabajo. Captar no significa la selección directa del trabajador, "se pueden captar cincuenta aspirantes, pero sólo se seleccionará uno". Seleccionar es lograr captar el individuo indicado, para el puesto indicado, en el momento indicado.
Políticas y Normas de la Organización
En ocasiones, las políticas que fije la compañía pueden convertirse en limitantes de las actividades de la captación. Entre las políticas más comunes se encuentran las siguientes:
Políticas de promoción interna: estipulan que los actuales empleados tienen opción preferencial para acceder a determinados puestos. Tiene el mérito de garantizar a cada empleado una carrera y no solamente un empleo. Esta práctica puede tener el efecto negativo de limitar el ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas en la organización. Obviamente, la necesidad de contar con un inventario actualizado de conocimientos y habilidades del personal se incrementa cuando la organización instituye esta política.
Políticas de compensación: un factor limitante común en muchas áreas de la captación son los niveles de compensación que estipulan las organizaciones. Por lo común, los captadores tienen un mínimo grado de discreción en las compensaciones que ofrecen. La captación a nivel internacional conduce a múltiples excepciones y modificaciones de las políticas nacionales. En esta área, el captador deberá trabajar en colaboración con los asesores legales y comerciales de la corporación.
Políticas sobre situación del personal: actuando en consonancia con las leyes de un país determinado, la organización puede proceder a vetar o favorecer la contratación de personal temporal. Estas decisiones y parámetros inciden directamente sobre las actividades de captación.
Políticas de contratación internacional: con frecuencia, determinadas legislaciones estipulan el nivel máximo de extranjeros que pueden laborar en una organización, lo cual ejerce efectos directos sobre las políticas de una corporación.
El Proceso de Captación comienza cuando existe el puesto vacante, ya sea de nueva creación, o bien, resultado de alguna promoción interna y termina cuando se reciben los antecedentes de los futuros candidatos a llenar la vacante de la organización.
Presentación de Antecedentes
Las formas de solicitud de empleo cumplen la función de presentar información comparable con la de los diferentes candidatos. Que la información sea comparable reviste gran interés, ya que sólo así se podrá efectuar posteriormente una solución objetiva. Por lo común, toda organización de tamaño medio o grande (aproximadamente de 100 empleados en adelante) suele preparar su propia forma de solicitud. Es norma indispensable que se pida al candidato sus datos personales: nombre, dirección, edad, preparación académica, antecedentes laborales y situación personal, además de variantes que pueden revestir interés, como información sobre pasatiempos, inquietudes intelectuales y viajes realizados.
FUENTES DE RECLUTAMIENTO
a. resultados obtenidos por el candidato interno en la pruebas de selección a las que se sometió para su ingreso en la organización;
b. resultados de las evaluaciones de desempeño del candidato interno;
c. resultados de los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento en que participó el candidato interno;
d. análisis y descripción del cargo actual del candidato interno y del cargo que está considerándose, con el propósito de evaluar la diferencia entre los dos y los otros requisitos que resulten necesarios;
e. planes de carreras o planeamiento de los movimientos de personal para verificar la trayectoria más adecuada del ocupante del cargo considerado;
f. condiciones de ascenso del candidato interno (está "a punto" de ser ascendido) y de sustitución (si el candidato interno ya tiene listo un sustituto).
Técnicas de Captación
Las técnicas de captación son los métodos mediante los cuales la organización enfoca y divulga la existencia de una oportunidad de trabajo a las fuentes de recursos humanos más adecuadas. Se denominan también vehículos de captación, ya que en lo fundamental son medios de comunicación.
Consulta de los archivos de candidatos. Los candidatos que se presentan de manera espontánea o que no se consideraron en captaciones anteriores han de tener un currículum o una propuesta de empleo debidamente archivada en la dependencia de la captación. Lo fundamental es que la empresa siempre tenga puertas abiertas para recibir candidatos que se presentan espontáneamente, en cualquier época, aunque por el momento no tenga vacantes. La captación debe ser una actividad continua e ininterrumpida, orientada, en efecto, a garantizar que haya un conjunto de candidatos para cualquier eventualidad futura.
Presentación de candidatos por parte de los funcionarios de la empresa. Lo que es favorable para la organización ya que el funcionario, al recomendar amigos o conocidos, se siente con prestigio ante la organización y ante el candidato presentado y, según la manera como se desarrolla el proceso, naturalmente se vuelve corresponsable ante la empresa por su admisión. Es una técnica de captación de bajo costo, alto rendimiento y bajo índice de tiempo.
Carteles o anuncios en la puerta de la empresa. Es también un sistema de bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez de resultados dependen de una serie de factores, como localización de la empresa, proximidad de lugares donde haya movimiento de personas, proximidad a las fuentes de captación, visualización fácil de los carteles y anuncios, facilidad de acceso, etc. A menudo, es un sistema utilizado para cargos de bajo nivel.
Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales. Aunque no exhibe el rendimiento de los sistemas presentados, tiene la ventaja de involucrar a otras organizaciones en el proceso de captación, sin que haya elevación de costos.
Contactos con universidades y escuelas, gremios estudiantiles, directorios académicos, centros de integración empresa-escuela, orientados a divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa. Aunque no haya vacantes en el momento, algunas empresas desarrollan este sistema de manera continua como publicidad institucional para intensificar la presentación de candidatos.
Conferencia y charlas en universidades y escuelas, destinadas a promover la empresa y crear una actitud favorable, describiendo la organización, sus objetivos, su estructura y las oportunidades de trabajo que ofrece.
Contactos con otras empresas que actúan en el mismo mercado, en términos de cooperación mutua.
Viajes de captación a otras localidades. Muchas veces, cuando el mercado local de recursos humanos está ya bastante explorado, la empresa puede apelar a la captación en otras ciudades o localidades.
Avisos en diarios y revistas. En muchos países resulta un recurso económico y de muy fácil divulgación.
Agencias de captación. Una infinidad de organizaciones especializadas en captación de personal han surgido con el fin de atender a pequeñas, medianas y grandes empresas. La captación a través de agencia es uno de los más costosos, aunque esté compensado por factores relacionados con el tiempo y rendimiento.
Agencias de suministro de personal temporal. Prácticamente en todas las grandes ciudades latinoamericanas existen agencias que suministran personal temporal. Estas agencias operan "prestando" personal a una compañía que requiere llenar una vacante durante determinado lapso. Entre las ventajas de este tipo de agencias se cuentan las de su rapidez para suministrar personal clave (generalmente de nivel no ejecutivo) y las tarifas relativamente razonables que cobran por sus servicios.
Personal de medio tiempo. Un grupo creciente de personas (jubiladas, amas de casa, estudiantes, etc.) ofrece su servicio en un horario limitado. Aunque hay notables variantes en este mercado, muchas empresas continúan mostrándose reticentes a formar un vínculo laboral que para la compañía conlleva todas las responsabilidades legales sin aportar a cambio servicios totales del empleado.
SELECCION DEL CAPITAL HUMANO
El proceso de selección consta de pasos específicos que siguen las organizaciones para decidir cuál solicitante cubrirá un puesto vacante. La función del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organización a identificar al candidato que mejor se adecue a las necesidades específicas del puesto y a las necesidades generales de la empresa.
Sumado a la necesidad y a los desafíos internos generados por la organización misma, en muchas ocasiones se presenta el siguiente dilema: los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de rápidamente, con las personas más calificadas para ejercer la función en cuestión. Los gerentes tienden a esperar a que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de nuevo personal. Es probable que la política interna de la compañía determine, por ejemplo, que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mínimo de dos semanas, antes de ofrecerlo en el mercado externo. Al mismo tiempo, tomar decisiones rápidas en esta área implica una disminución en el número de candidatos idóneos. Es muy probable que el administrador de recursos humanos se vea sometido a fuertes presiones.
Proceso de Selección
Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección. Esta fase implica una serie de pasos que añaden complejidad a la decisión de contratar y consumen cierto tiempo, así, estos factores pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos, que desean iniciar de inmediato, como para los gerentes de los departamentos con vacantes. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita empleo y culmina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.
Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situación ideal del proceso de selección. Algunos puestos son más difíciles de llenar que otros, particularmente los que requieren conocimientos especiales. Cuando un puesto es difícil de llenar, se habla de baja razón de selección. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razón de selección. La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente contratados y el número total de solicitantes.
Técnicas de Selección de Personal
La Entrevista: es la técnica de selección mas utiliza y conocida. Consiste en efectuar preguntas previamente programadas para el candidato y tomar nota de sus respuestas o parte de ellas; las preguntas originan respuestas, las cuales ayudan a conocer al candidato, en cuanto sus características personales, conocimientos o experiencias. Esta entrevista debe realizarse en un ambiente cómodo, sencillo y agradable y el entrevistador debe mantener una actitud neutra pero a la vez debe inspirar confianza al candidato; su objetivo fundamental es la de saber si el candidato esta apto para el cargo vacante. La entrevista se considera como la técnica de reclutamiento más rápida y económica y se clasifica de la siguiente manera:
· Entrevista no estructurada: permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversación. El entrevistador infiere sobre diferentes temas a medida que se presentan, en forma de una practica común. En este enfoque pueden pasarse por alto determinadas áreas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante.
· Entrevista estructurada: se basa en un marco de preguntas predeterminadas. Las preguntas se establecen antes de que inicie la entrevista y todo solicitante debe responderla. Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista, pero no permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la impresión de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecánico. Es posible incluso que muchos solicitantes se sientan desalentados al participar en este tipo de proceso.
· Entrevista mixta: en la práctica, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructurales y con preguntas no estructurales. La parte estructural proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada añade interés al proceso y permite un conocimiento inicial de las características específicas del solicitante.
· Entrevista de solución de problemas: se centra en un asunto que se espera resuelva el solicitante. Frecuentemente se trata de soluciones interpersonales hipotéticas, que se presentan al candidato para que explique como las enfrentaría.
· Entrevista de provocación de tensión: cuando un puesto debe desempeñarse en condiciones de gran tensión se puede desear saber como reacciona el solicitante a las fuertes presiones de trabajo.
El Proceso de la Entrevista
Consta de cinco etapas:
· Preparación del entrevistador: El entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a una entrevista. Esta preparación requiere que se desarrollen preguntas específicas. Las preguntas que se den a estas preguntas indicaran la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, el entrevistador debe considerar las preguntas que probablemente le hará el solicitante. Como una de las metas del entrevistador es convencer a los candidatos idóneos para que acepten las ofertas de la empresa.
· Creación de un ambiente de confianza: La labor de crear un ambiente de aceptación recíproca corresponde al entrevistador. Él debe representar a su organización y dejar en sus visitantes una imágen agradable, humana, amistosa. Debe iniciar con preguntas sencillas, evitar las interrupciones, alejar documentos ajenos a la entrevista. Es importante que su actitud no trasluzca aprobación o rechazo.
· Intercambio de información: Se basa en una conversación. Algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si tiene preguntas. Así establece una comunicación de dos sentidos y permite que el entrevistador pueda a empezar a evaluar al candidato basándose en las preguntas que le haga. El entrevistador infiere en una forma que le permita adquirir el máximo de información. Es aconsejable evitar las preguntas vagas, abiertas. La figura incluye un muestrario de preguntas específicas posibles, las cuales un entrevistador imaginativo puede aumentar en forma considerable.
· Terminación: Cuando el entrevistador considera que va acercándose al punto en que ha completado su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner fin a la sesión. No es conveniente indicarle qué perspectivas tiene de obtener el puesto. Los siguientes candidatos pueden causar una impresión mejor o peor, y los otros pasos del proceso de selección podrían modificar por completo la evaluación global del candidato.
· Evaluación: Inmediatamente después de concluir la evaluación, el entrevistador debe registrar las respuestas específicas y sus impresiones generales sobre el candidato. En la figura se ilustra una forma llamada lista de verificación post-entrevista que se utiliza para la evaluación que lleva a cabo el entrevistador. De una entrevista muy breve puede obtenerse considerable información.
Errores del Entrevistador: una entrevista es débil cuando no hay clima de confianza, se omite hacer preguntas claves. Existe otra fuente de errores, los que se originan en la aceptación o rechazo del candidato por factores ajenos al desempeño potencial. Una entrevista con errores puede redundar en el rechazo de personas idóneas o en la contratación de personas inadecuadas para el puesto.
Errores del Entrevistado: los cinco errores más comunes cometidos por los entrevistadores son: intentar técnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado, no escuchar y no estar debidamente preparado para la entrevista.
Pruebas de Conocimiento o Capacidad: todo proceso de selección debe incluir una prueba de desempeño o habilidad de los candidatos en base a preguntas escritas las cuales exigen respuestas escritas. Como su nombre lo indica, pueden ser organizadas para evaluar conocimientos exigidos por el cargo (por ejemplo: inglés, contabilidad, tesorería) o para evaluar capacidades y habilidades (habilidad para la escritura, manejar un vehículo).
Existe una amplia gama de exámenes psicológicos para apoyar el proceso de selección, pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se puede considerar un instrumento universal.
· Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad. Se cuentan entre las menos confiables. Su validez es discutible, porque la relación entre personalidad y desempeño con frecuencia es muy vaga y sugestiva.
· Las pruebas de conocimiento son más confiables porque determinan información o conocimientos que posee el examinado.
· Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su puesto.
· Las pruebas de respuestas gráficas miden las respuestas fisiológicas a determinados estímulos.
· Las pruebas de idoneidad que se emplean en el proceso de selección, finalmente solo constituyen una de las técnicas empleadas. Su uso se limita a la medición de factores examinables y comprobables.
Visto de una manera mas practica, el proceso de selección de capital humano, podría verse así:
Se inicia con una cita entre el candidato y el especialista de recursos humanos o con la petición de una solicitud de empleo. El candidato empieza a formarse una opinión de la organización a partir de ese momento. Muchos candidatos valiosos pueden sentirse desalentados si no se les atiende adecuadamente desde el principio. Es frecuente que se presenten solicitudes "espontáneas" que decidan solicitar personalmente un empleo. Durante esta entrevista preliminar, puede iniciarse el proceso de obtener información sobre el candidato, así como una evalución preliminar e informal. El candidato entrega a continuación una solicitud formal de trabajo (proporcionada durante la entrevista preliminar). Los pasos siguientes de selección consisten en gran medida en la verificación de los datos contenidos en la solicitud, así como de los recabados durante la entrevista.
Verificación de Datos y Referencias
Los especialistas para responderse algunas preguntas sobre el candidato recurren a la verificación de datos y a las referencias. Son muchos los profesionales que muestran un gran escepticismo con respecto a las referencias personales, la objetividad de estos informes resulta discutible. Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Pero también ponen en tela de juicio dichas referencias ya que los antiguos superiores, pueden no ser totalmente objetivos. Algunos empleadores pueden incurrir incluso en prácticas tan condenables como la comunicación de rumores o hechos que pertenezcan por entero al ámbito de la vida privada del individuo.
El profesional de recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales: uno, el grado de confiabilidad de la información que recibe en el medio en que se encuentra; dos, el hecho de que la práctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida en toda Latinoamérica.
Examen Médico
Es conveniente que el proceso de selección incluya un examen médico del solicitante. Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa, hasta la prevención de accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentarán con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud.
Resultados y Retroalimentación
El resultado final del proceso de selección se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la selección se consideraron cuidadosamente y los pasos de la selección se llevaron de forma adecuada, lo más probable es que el nuevo empleado sea idóneo para el puesto y lo desempeñe productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de selección se llevó a cabo en forma adecuada
Contratación
Esta fase marca el final del proceso de selección desde el punto de vista de las relaciones públicas, se le debe indicar al resto de los candidatos que no resultaron seleccionados. Debe conservarse todas las formas y solicitudes que en su momento llenaron los candidatos seleccionados, ya que con esto se inicia el expediente del personal empleado el cual contiene información útil y obtener datos sobre el origen de sus candidatos, edad, sexo u otras características de fuerza laboral.
En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y selección en una sola función que puede recibir el nombre de contratación. En los departamentos de personal de grandes dimensiones se asigna la función de contratación a un gerente específico. En los más pequeños, el gerente del departamento desempeña esta labor.
La función de contratar se asocia con el departamento de personal, pero además el proceso de selección tiene importancia radical en la administración de recursos humanos. Por lo tanto, la selección adecuada es esencial en la administarción de personal e incluso para el éxito de la organización.
Objetivos y desafíos de la Selección de Capital Humano
Los departamentos de personal emplean el proceso de selección para proceder a la contratación de nuevo personal. La información que brinda el análisis del puesto proporciona la descripción de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere cada puesto; los planes derecursos humanos a corto y a largo plazo, permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión y asimismo conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada, finalmente, los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger. Estos tres elementos determinan en gran medida la efectividad del proceso de selección. Hay otros elementos adicionales en el proceso de selección, que también deben ser considerados como: la oferta limitada de empleo, los aspectos éticos, las políticas de la organización y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad.
RETENER AL MEJOR CAPITAL HUMANO
Recién iniciado el siglo XXI, en un entorno que cambia muy deprisa, la lucha por el talento es el factor clave en cualquier economía. Los conocimientos del mercado que una organización necesita, los poseen pocas personas, sin olvidar que en las empresas más vanguardistas, donde se requiere un talento más sofisticado, la oferta está cada vez más lejos de satisfacer la demanda.
¿Por qué es necesaria una estrategia de retención de personal?
En un entorno empresarial en continuo cambio, es importante para una compañía el crear una base laboral económica, sostenible y estable. Disponer de personal motivado, fiable y responsable es vital para este fin. Por ello deben ser tomados en cuenta los siguientes aspectos:
1. Hay una relación directa entre el mantenimiento de los empleados en sus puestos y los costos ocultos como pérdida de ventas, descenso de la productividad, deserción de clientes y moral laboral.
2. Los empleados que cobran por horas le cuestan a la compañía hasta la mitad de un salario anual si abandonan el empleo.
3. Cada directivo o técnico que renuncia le cuesta a la empresa hasta 18 meses de su salario.
4. Una tasa alta de rotación de personal suele reflejar la misma insatisfacción que causa el absentismo laboral.
Una serie de estrategias de retención de personal son fundamentales para una empresa que desea mantener o aumentar su participación en el marketing empresarial. Actualmente el capital humano conforma la primera potencia o herramienta que una organización puede contar para alcanzar el logro de sus objetivos, a continuación se dan a conocer una serie de estrategias las cuales podrían permitir una Retención de Personal beneficiosa tanto para la organización como para el empleado, tomando en cuenta que el crecimiento personal y profesional va estrictamente relacionado con el crecimiento corporativo.
1) Introducción al puesto
Para todo nuevo empleado, una introducción al puesto eficaz es crucial, sobre todo para aquellas personas con desventajas, ya que muchas pueden abandonar sus empleos durante el período de adaptación si éste no se aborda cuidadosamente. Un proceso de introducción centrado en el individuo y su papel en el entorno laboral ayudará al empleado a desarrollar todo su potencial en el mínimo plazo posible. Los procesos de introducción pueden presentarse de forma verbal o escrita y deberían adjuntarse al manual del empleado. La diferencia entre ambos consiste en que, mientras el manual será una referencia continua sobre conducta y derechos laborales, el programa de introducción es un instrumento inicial para familiarizar al "novato" con la empresa y los requisitos de su puesto. La introducción suele ser dirigida por un supervisor e implica la colaboración de los compañeros de trabajo.
Un programa típico de introducción debería incluir
· Objetivos generales de la empresa
· Historia, cultura, estructura de la compañía
· Papel del puesto
· Seguridad e higiene laboral
· Procedimientos de la empresa
· Servicios para los trabajadores
El programa de introducción no sólo debería presentar al nuevo empleado a sus colegas más inmediatos, sino también a todos aquellos con quien tendrá menos contacto cotidiano, incluyendo a los representantes sindicales y de otras estructuras laborales.
Ventajas de los programas de introducción
· Reducen la tasa de rotación de empleados
· Trabajadores mejor integrados
· Roles y puestos más claros
· Mejores resultados del aprendizaje
· Relaciones laborales de mejor calidad
2) Tutoría
Los programas de tutoría deberían ser una opción para todos los nuevos empleados. Un empleado de mayor experiencia actuará de guía y asesor del nuevo empleado, incluso aunque la organización no disponga de un servicio formal de tutorías. Se desarrollará tras un acuerdo previo entre las dos partes y debe durar un tiempo específico. Este sistema debería funcionar no sólo durante las horas de trabajo, sino también para todo tipo de actividad social relacionada con el mismo.
Las tutorías son especialmente valiosas para los nuevos empleados con desventajas o necesidades especiales, ya que éstos se benefician aún más del apoyo individualizado que les facilite la integración en un nuevo entorno laboral.
3) Evaluación de funcionamiento
Una evaluación implica normalmente la comparación del funcionamiento del empleado con la descripción del puesto y los objetivos y niveles de rendimiento establecidos en el momento de la contratación. Las recompensas por los logros obtenidos pueden estar ligadas a la evaluación del funcionamiento.
Plantear objetivos claros y realistas es la clave de cualquier sistema eficaz de evaluación de empleados. Sin objetivos claros las entrevistas de evaluación se enfrentarán a graves dificultades para medir el rendimiento.
4) Encajando las habilidades del empleado en el puesto de trabajo
Para la mayoría de los trabajadores, el principal motivo por el que desean abandonar sus empleos es la falta de oportunidades para usar sus habilidades y destrezas. Tanto si el personal ha sido contratado específicamente por determinadas destrezas o no, los empresarios necesitan beneficiarse de las cualidades de todos sus empleados.
Muchos trabajadores se encuentran atrapados en una estrecha tarea tan vital para el funcionamiento de la totalidad que la organización no puede permitirse el trasladarlos. Los empleados frustrados se marchan y dejan huecos que perturban la eficacia a corto plazo. La empresa pierde también así buenos trabajadores que podrían realizar en el futuro otras funciones más importantes.
Retener al personal se basa en diseñar los puestos de la forma más variada e interesante posible, para motivar y demostrar a los empleados que sus habilidades son valoradas.
5) Desarrollo Profesional
Se ha estimado que entre el sesenta y el setenta por ciento de los trabajadores creen que sus empresas no les ayudan a desarrollar sus carreras profesionales. Los empresarios, sin embargo, son conscientes de que la empresa más brillante no funcionará sin individuos calificados y bien motivados por una actitud correcta de la dirección.
El desarrollo profesional se refiere al proceso por el cual dirección y empleados identifican sus objetivos a largo plazo y desarrollan los planes correspondientes para cumplirlos.
El desarrollar oportunidades profesionales mejora la moral del personal, el compromiso por aumentar las destrezas y la satisfacción en el trabajo. Las organizaciones necesitan un personal comprometido y calificado para asegurar los objetivos. La planificación y el desarrollo profesional también permiten a la dirección anticipar el futuro de los puestos claves para la empresa.
6) Ganancias
Las ganancias en el trabajo implican hoy en día mucho más que un salario, y pueden incluir
· Salario
· Pensión
· Vacaciones anuales
· Asistencia sanitaria
· Asistencia para la vivienda
· Asistencia para el cuidado de los hijos
· Uso de instalaciones y servicios de la compañía
· Automóvil de empresa
· Alojamiento
· Préstamos de la empresa
· Opción a la propiedad de acciones
· Pagos extras
La empresa debe ser flexible con los beneficios y asegurarse de que su personal conoce su valor total.
7) Diseñando estrategias de recompensas para el personal
Una estrategia de recompensas pretende atraer y retener a los empleados. También puede aumentar la productividad y el prestigio de la empresa como "Empleadora de elite". Asimismo, debe estar orientada a responder a las expectativas del personal, por ejemplo los aspectos no monetarios son a menudo igual de importantes que el salario.
8) Creando un entorno laboral apropiado
Es importante que los empresarios creen un entorno de trabajo agradable. Esto es particularmente importante para los empleados provenientes de sectores en desventaja, que pueden necesitar apoyo especial para funcionar eficazmente y alcanzar todo su potencial.
La empresa debería promocionar el trabajo en equipo y la participación del personal a todos los niveles. También debería considerar horarios y condiciones de trabajo flexibles para personas con necesidades especiales por ejemplo: padres, personas mayores, personas con discapacidades.
Se debe dar atención especial a los empleados con alguna necesidad o discapacidad en relación al entorno físico de trabajo, por ejemplo: situación del edificio, condiciones del local, servicios, área de trabajo, soporte técnico, etc. Igualmente para la asistencia personal, por ejemplo: asesoramiento, tutoría, supervisión, formación, inclusión en las actividades laborales y/o sociales.
9) Abordar el absentismo
Abordar el tema tempranamente es importante para promover el pronto retorno al trabajo que es algo mucho más difícil de conseguir tras una larga ausencia.
Abordar la cuestión del absentismo es uno de los primeros pasos de un empresario al reunir información sobre la salud de los empleados. Las buenas prácticas sobre este tema implican un conocimiento en profundidad sobre los detalles y causas del absentismo: Si se relaciona o no con el trabajo y el stress; si es a corto o largo plazo; si parte de un auto-diagnóstico o de un diagnóstico médico. Aquellas que hacen un seguimiento cuidadoso tienen el doble de posibilidades de reintegrar a los empleados tras un largo período de baja tras enfermedad o accidente. Asimismo mejorarán las posibilidades de éxito facilitando la rehabilitación, sea usando servicios propios o ajenos.
Es importante localizar anticipadamente el absentismo habitual, que puede indicar problemas de salud significativos, ya que una intervención temprana mejora las expectativas de solución. También se puede establecer un "punto crítico" de absentismo habitual, que marque el momento de intervención de la dirección en el problema.
10) Entrevistas de salida
El objetivo principal de las entrevistas de salida es conocer los motivos del abandono de la compañía, sobre la base de que esta información es valiosa para la mejora de la organización empresarial.
Si se llevan a cabo correctamente, estas entrevistas pueden aportar ideas válidas sobre la moral en la empresa, a fin de ayudar a crear un entorno más positivo y reducir la rotación de personal. Las entrevistas de salida son especialmente positivas para los empleados restantes, ya que la organización demuestra ser lo bastante fuerte como para exponerse a las críticas. En lo posible, es mejor una entrevista personal, aunque quizás un empleado tímido prefiera dar su opinión mediante un cuestionario.
Los resultados y análisis de las entrevistas de salida aportan datos relevantes para la planificación de los procesos de selección, introducción y formación. Proveen indicadores directos sobre como mejorar la retención de personal e impedir la fuga de empleados de valor.
Las entrevistas de salida son una oportunidad única de conocer y analizar las opiniones de los empleados que se van, y por tanto suelen ser más sinceros, constructivos y objetivos que los que permanecen en sus puestos.
Retribuciones
Hasta el momento ha sido mayoritario el esquema clásico de compensación, mecanicista y muy materialista, es decir, retribución fija, incentivos, beneficios sociales, retribuciones en especie (vehículo, vivienda, etc.), retribución a largo plazo, participación y opciones sobre acciones, en fin, una retribución material financiera que se puede sintetizar en: fija, variable, en especie y beneficios sociales. Pero hay otras que se pueden llamar no material o no financiera, que son las que comienzan a ganar terreno. Son las conocidas como nuevas formas de retribución.
Conviene entonces establecer qué se considera retribución no material. Entre las prioridades detectadas entre jóvenes talentos a efectos de atracción y retención, está sin duda la formación, la posibilidad de acceder a cursos de formación distintos de los necesarios para su trabajo. La retribución pierde importancia porque quieren que el trabajo suponga un reto profesional que cobre relevancia a medida que adquieren experiencia profesional.
El gerente de RR.HH. tiene que estudiar qué elementos compensarán a una persona mantenerse en una organización, prestando un servicio y asumiendo desafíos. No es sólo dinero, es esa compensación intrínseca que durante mucho tiempo ha existido y en la que se ha basado el mundo académico: poder escribir un libro que le interesa, sacar tiempo para ello y que le paguen, cursar una especialización en un determinado momento, ir a una conferencia en otro país relacionada con su trabajo. Para el empresario, la posibilidad de atraer ese conocimiento que necesita no es suficiente, tiene que retenerlo, algo que no se puede hacer sólo con dinero. Debe retenerlo haciendo que la gente esté contenta, se sienta integrada en la cultura empresarial, vea reconocidas sus aportaciones, entre otras cosas.
GESTIONAR AL MEJOR CAPITAL HUMANO
Hoy en día, buscar la satisfacción del cliente implica buscar la satisfacción del trabajador. Aquella no se puede alcanzar si esta no se materializa antes. La pregunta: “¿quién es más importante el cliente o el trabajador?” es imposible responder. No porque sea un misterio o porque obligue a filosóficas lucubraciones, sino porque está, teóricamente, mal planteada. La importancia de uno supone la importancia del otro. En ese sentido, si afirmamos que el cliente es importante estamos asumiendo que el trabajador también lo es. Entre ambos existe una relación simbiótica. Por ello, se sugiere calificar a los trabajadores como “clientes internos” y tratarlos como tal: “clientes”.
Sin embargo, el problema no tiene que ver con la forma como se califique a los trabajadores: “colaborador”, en lugar de subordinado; “potencial humano”, en lugar de recurso humano; “Gerencia de Personas”, en lugar de Gerencia de Personal; etcétera. Todas ellas, expresiones de un discurso; que cuando no refleja la realidad deviene contraproducente. El problema no es adjetivo sino sustantivo. Es un problema de fondo no de forma. Si el lenguaje se reduce a “un decir” que no exterioriza “un sentir” deja de ser tal. El lenguaje ayuda, siempre que los hablantes internalicen y compartan el mismo mundo de significados. Dadas las características que la realidad presenta, es de necesidad vital que quienes dirigen las organizaciones modifiquen -antes que los calificativos- su actitud con respecto a los trabajadores.
Quienes pregonan a los cuatro vientos la trascendencia de satisfacer al cliente y hacen poco -o nada- por satisfacer al trabajador aran en el desierto. Solo consiguen trabajadores y clientes insatisfechos.
Por otro lado, cada día los mercados se hacen más competitivos y la necesidad de “hacer bien las cosas”, de pasar de la palabra a la acción, al interior de las empresas, es hoy, más que nunca, perentoria. Dado que son los trabajadores quienes se encargan de poner en movimiento a la organización es indispensable que reflexionen permanentemente en mejorar la calidad de su trabajo. Sin embargo, tal propósito será una ilusión si no existe satisfacción laboral. En consecuencia, los responsables de la Gestión de Personal deben diseñar e implementar los procesos técnicos que favorezcan el desarrollo y la satisfacción del trabajador; lo que redundará en la satisfacción del cliente.
La competencia es muy fuerte y la lucha por posicionarse en el mercado exige la búsqueda de nuevas maneras de satisfacer al cliente. Este es un escenario en donde el cambio, impulsado por el desarrollo de la tecnología, es vertiginoso. Frente a esa situación, las empresas deben aprovechar todas las fortalezas con las que cuentan. En especial, las que están relacionadas con el factor humano. Aquí, precisamente, reside el carácter central y estratégico que ha asumido la Gestión del Personal en la empresa moderna.
La Gestión de Personal debe significar el diseño de estrategias encaminadas a desarrollar y aprovechar el potencial de los trabajadores. En esto reside el conocimiento, la experiencia y el don de hacer que las cosas cambien positivamente; pero, siempre que se alcancen altos niveles de satisfacción laboral. De otra manera, el trabajador dedicará, gran parte de su tiempo, a criticar destructivamente a la organización y a buscar mejores horizontes. Las empresas -inmersas en un mercado competitivo- donde esto ocurra estarán destinadas al fracaso y extinción. Es imposible que una empresa con trabajadores insatisfechos pueda competir con otra donde la situación sea diametralmente distinta. Y no tanto porque en aquella tengan un bajo desempeño, sino porque en esta, además de un buen desempeño, existe la producción de nuevas ideas; que son base en la generación de ventajas competitivas.
Es un error creer que las buenas ideas solo provienen de personas con vasta instrucción académica o profesional. Las ideas también son fruto de la experiencia que se gana día a día. El trabajador de menor jerarquía, para mejorar su trabajo, cuenta con más información que el Gerente General. El trabajador que limpia las instalaciones, el encargado de la vigilancia o el obrero menos antiguo tienen dos cosas que son importantísimas: inteligencia e información. ¿Qué razones tendrían ellos para proponer nuevas ideas? ¿Qué razones tendrían para pensar en cómo mejorar su trabajo? Acaso lo harán “porque tienen puesta la camiseta de la compañía” o “porque tienen tatuado el logo de la empresa en el pecho” o “porque le dan la oportunidad de trabajar”. No, un trabajador insatisfecho hace lo mínimo necesario. Se mueve, en unos casos, por inercia y, en otros, por reacción; jamás por iniciativa.
Por lo tanto, la razón principal por la cual los trabajadores tratan de mejorar permanentemente su rendimiento es porque perciben que esa mejora, de alguna u otra manera, los va a beneficiar.
Los responsables de la Gestión de Personal deben hacerse dos preguntas claves: ¿ofrece la empresa el marco necesario para que los trabajadores satisfagan sus necesidades?, si la respuesta es negativa deben pensar en las formas de revertir esa situación. Solucionado el inconveniente, pueden formularse la segunda pregunta: ¿qué debe hacerse para aprovechar la inteligencia y la información con la que cuenta el trabajador?
Solo en una circunstancia el trabajador puede mantener una actitud de mejora continua, no obstante que su nivel de satisfacción laboral sea bajo. Esto es, cuando está convencido que el desarrollo de la organización supone el suyo. En una situación de crisis, por ejemplo, el trabajador sería capaz de seguir con el mismo dinamismo -incluso podría aumentarlo- si sabe que la luz al final del túnel alumbrará para todos. Si se consigue que el trabajador se convenza de ello es casi seguro que pondrá de su parte para superar la crisis, a pesar de la insatisfacción de sus necesidades. Las que definirá como pasajeras. Este trabajo de convencimiento o persuasión exige –entre otras cosas- que los responsables de la Gestión del Personal tengan la capacidad de comunicarse, de establecer lazos de confianza y cordialidad con los trabajadores. Un Gerente de Recursos Humanos de rostro adusto, que no converse con ellos y que no se interese por conocer sus inquietudes de poca utilidad le será a la organización. En general, todos los que fungen de supervisores en la empresa tienen el deber de identificar al trabajador que evidencia niveles de insatisfacción y proponer soluciones. El área de personal es la encargada de hacer el trabajo sistemático, de estudiarlo y recibir todos los aportes.
Adicionalmente, ante el creciente avance de la globalización, el auge de la competitividad y la escasez del talento por el envejecimiento de la población en los países desarrollados, las organizaciones se están preocupando por gestionar su capital humano ¿Qué significa esto? La importancia de que la empresa cuente con los empleados más competentes y que se les capacite y se entrene en las áreas que se requieren.
Pero esto también implica la retención del recurso humano a través de garantías, flexibilidades y beneficios laborales que le permitan desarrollarse, tanto en el ámbito profesional como en el económico. Una de las medidas que ya están adoptando algunas naciones es la importación de “talentos” desde países latinoamericanos. Un estudio publicado este año por la consultora Manpower refiere que 86 millones de personas en el mundo trabajan en naciones distintas a las de origen, lo que significa el 3% de la población económicamente activa mundial, y que para 2010 se proyecta que el mercado laboral mundial será de 3,300 millones, de los cuales 86% se encontrará en países desarrollados.
La formación constante de los empleados constituye también otro de los desafíos en los cuales se tienen que enfocar las empresas, por el dinamismo económico y la velocidad con que avanzan los mercados y la tecnología.
Algunas encuestas realizadas en el extranjero señalan que las acciones principales para atraer talento son el crecimiento profesional que brinde la empresa, los beneficios económicos y seguridad social, lo que representa la organización en términos de presencia en el mercado, su liderazgo e innovación, entre otros factores. La intención es crear una armonía entre las organizaciones y sus colaboradores para que exista un ambiente familiar y un compromiso en el cumplimiento de las metas de la compañía y de las aspiraciones privadas del personal.
Pasos para lograrlo
El portal www.apuntesgestion.com recomienda tres pasos para que se gestione de manera adecuada y no haya conflictos entre los integrantes de un equipo. Primero considera tomar en cuenta la interdependencia que tiene que prevalecer entre los trabajadores y la empresa; la necesidad de establecer objetivos claros, alineados a los retos de la empresa y que todo el equipo se preocupe por alcanzarlos de manera integral, y propiciar un ambiente laboral agradable y enriquecedor para los colaboradores.
La educación es también un elemento importante y las empresas tienen que estar dispuestas a invertir en sus empleados para conseguir una mayor productividad y mejores resultados. Además, propiciar que se capaciten en las áreas que requiere el mercado para de esta manera no desperdiciar el talento ni los recursos.
Gestionar al capital humano de una empresa ayuda al mejoramiento del clima organizacional, al incremento de la motivación, participación de los empleados y a que haya una mayor productividad. Es un proceso en el que se benefician tanto la empresa como los recursos humanos porque todos trabajan armoniosamente para alcanzar sus logros colectivos e individuales.
Recién iniciado el siglo XXI, en un entorno que cambia muy deprisa, la lucha por el talento es el factor clave en cualquier economía. Y es que los conocimientos del mercado que la empresa necesita, los poseen pocas personas, sin olvidar que en las empresas más vanguardistas, donde se requiere un talento más y más sofisticado, la oferta está cada vez más lejos de satisfacer la demanda.
Las interrogantes se le acumulan al director de RR.HH. ¿Qué tipo de competencias, qué tipo de conocimientos necesito? ¿Quién los tiene? ¿Cuánto valen esos conocimientos? ¿Cómo evalúo los conocimientos a lo largo del tiempo? Y cuándo se van quedando obsoletos, ¿cómo los actualizo? A la persona que va adquiriendo conocimientos en la organización, ¿cómo la hago evolucionar? Y como hay que buscar gente diferente para pedirle que haga trabajos diferentes.
El talento, factor clave de la economía empresarial
Atraer y retener profesionales constituye actualmente el principal desafío empresarial. Pero no es un tema reciente. Olvidamos que Charles Handy ("La era de la sinrazón"), planteaba ya en 1994 la coexistencia de tres conceptos en la organización del futuro. Con algunas variaciones, su visión ha resultado bastante acertada. Empresarialmente Handy veía tres áreas:
Primera, la básica, cada vez más pequeña, con profesionales cada vez mejor elegidos, con mayor talento y espléndidamente retribuidos bajo todos los conceptos (no sólo económicamente), área que será la base de cualquier negocio.
Segunda, organizaciones que le apoyarán en una gran cantidad de temas externalizables (outsourcing).
Tercera, una enorme fuerza de trabajo, en sus casas u otros sitios, que le solucionará las necesidades físicas de trabajo, en la medida en que las haya y necesidades intelectuales reemplazables. Esta fuerza de trabajo no formará parte de su plantilla y será reclutada a través de organizaciones que canalicen ese flujo de trabajo, manteniendo sus relaciones con las personas físicas.
Para ello se requiere una cultura empresarial diferente, que contemple aspectos tales como, el clima organizativo, lo que significa el reto profesional para el directivo, un estilo orientado a personas, un reconocimiento de sus aportes, progresión y crecimiento profesional, oportunidades diversas de aprendizaje, puntos todos éstos difíciles de imitar.
En cuanto a aquellos que no cambien o no se incorporen a estas nuevas tendencias quedarán obsoletos tecnológica o técnicamente. Serán reemplazables porque estarán obsoletos. Sin ambición profesional, debido, en gran parte, a que la mayor parte se ha desarrollado en esa forma de trabajar tradicional que conocemos. Ir a la empresa, trabajar un tiempo determinado, ni siquiera utilizando mucho la cabeza, no poner pegas, sacar tareas rutinarias y poco más. A cambio han tenido un horario cómodo y, aunque no han disfrutado de muchas posibilidades de ganar mucho dinero, han estado razonablemente confortables como para vivir sin problemas.
Una parte importante, sobre todo la gente con un perfil más técnico, sabe que la tecnología va por oleadas. Quienes hoy la manejan no quieren que les ocurra lo que a generaciones anteriores, cuando sus conocimientos tecnológicos perdieron vigencia, gran parte de ellos no supieron emigrar hacia las nuevas vanguardias. Los recién llegados al mercado siempre aportan conocimientos de lo último. Saben que deben crecer con la tecnología y exigen que la empresa les dé capacidad de desarrollo.
no estoy de acuerdo en la manera como presentaron la inforacion acerca de la captacion. estan usando material relacionado con el reclutamiento. no es el deber ser, captar y reclutar no es igual
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